Product Inbox đŹ Focus #22 - 160 Ă©quipes Produit dĂ©voilent les coulisses de leur organisation
24 analyses (+ graphiques) sur 160 entreprises tech
Hello đ, bienvenue dans cette 22Ăšme Ă©dition Focus de Product Inbox ! On est dĂ©sormais 11,288 sur cette newsletter. Merci pour ta lecture et ton soutien đ.
Je mâappelle TimothĂ© et si ce nâest pas dĂ©jĂ fait, tu peux :
Faire dĂ©coller ton produit grĂące Ă âïž notre collectif de top CPOs âïž
Rendre visible ton produit đ„ sur notre newsletter ou podcast
Ăcouter mon podcast Clef de voĂ»te
Me suivre sur Linkedin
Stellar + Product Inbox = đ
Depuis janvier, je passe mes journées à aider les dirigeants de startups à faire une chose : débloquer la croissance de leur boßte grùce au Produit.
90% des entrepreneurs que je croise ont ces problĂšmes :
Des fonctionnalitĂ©s qui nâimpactent pas la croissance
Des retards sur la roadmap Produit
Des Ă©quipes qui sâentendent mal
Un produit qui sort plein de bugs
Ces signaux sont critiques. Et ils doivent ĂȘtre Ă©liminĂ©s au + vite pour Ă©viter un cashburn trop Ă©levĂ©, lâinsatisfaction client et la fatigue des Ă©quipes.
Et câest pour cette raison que jâai cofondĂ© Stellar, le collectif des meilleurs CPOs (BlaBlaCar, Zenly, Yousign).
Le concept de Stellar ? Tâaider Ă sortir un produit Ă la hauteur de tes ambitions.
Comment ?
Grùce à un plan de transformation sur mesure, clé en mains et déployé par nos CPOs :
Toi aussi, tu cherches Ă Ă©liminer ces signaux ?
Inscris-toi juste en dessous pour un 1er Ă©change de 45 min (gratuit). Lâobjectif ? Identifier tes problĂšmes et te prĂ©senter nos recommandations :
Let's go !Â
Introduction
On y est ! Je suis tellement content de tâenvoyer cette Ă©dition đ€©.
Câest (de loin) celle qui mâa demandĂ© le plus de travail. Jâai commencĂ© Ă prĂ©parer le terrain en novembre dernier. Elle a fait lâobjet dâun travail colossal de cadrage, dâitĂ©rations et structure pour arriver Ă un rĂ©sultat prĂ©cis et digeste đ
Pourquoi cette Ă©dition ?
Beaucoup dâentreprises cherchent des points de rĂ©fĂ©rence pour dĂ©velopper leur produit. Et pour ça, rien de mieux que de se rĂ©fĂ©rer Ă ce qui existe.
Assez rapidement, jâai eu lâidĂ©e de lancer un sondage auprĂšs dâĂ©quipes Produit afin dâobtenir une quantitĂ© suffisante de donnĂ©es.
Pour obtenir cette donnĂ©e, jâai imaginĂ© une 40aine de questions. Et je les ai envoyĂ©es Ă 160+ CPOs.
Jâai reçu tellement de retours que jâai dĂ©cidĂ© de crĂ©er une sĂ©rie de 3 Ă©ditions.
La 1Ăšre de cette sĂ©rie est consacrĂ©e Ă lâorganisation des entreprises tech interrogĂ©es.
A chaque analyse, je me suis permis dâajouter des commentaires et ouvertures pour illustrer la donnĂ©e.
đš Avant de te plonger dans lâĂ©dition, jâaimerais te communiquer des prĂ©cautions :
- Les commentaires et analyses sont basĂ©s sur la donnĂ©e exposĂ©e et complĂ©tĂ©s par des Ă©changes avec des CPO. Ils ne sont en aucun cas des justifications exhaustives de lâĂ©tat des donnĂ©es.
- Je nâai affichĂ© dans lâĂ©tude que les corrĂ©lations de donnĂ©es intĂ©ressantes. Beaucoup dâanalyses qui ont Ă©tĂ© faites nâont pas Ă©tĂ© affichĂ©es car il Ă©tait difficile dâen tirer des conclusions pertinentes.
đ Un Ă©norme MERCI Ă toutes les personnes qui ont pris le temps de rĂ©pondre au sondage (160 quand mĂȘme) ainsi quâaux CPOs qui mâont livrĂ© leurs conseils et aidĂ© Ă amĂ©liorer lâĂ©dition : Alex Wattrelos, David Boucard Planel, Savinien LucbĂ©reilh, Christopher Parola et Olivier Courtois. Un big up Ă©galement Ă la core team de Product Inbox qui mâa aidĂ© Ă draftĂ© le sondage.
Câest parti.
đ§ PĂ©rimĂštre de lâĂ©tude
160 entreprises
De 0 à 750 salariés
Taille des entreprises interrogées : 0-10 salariés (8%), 11-50 salariés (23%), 51-100 salariés (19%) 101-250 salariés (23%), 251-500 salariés (9%), 501-750 salariés (6%).
Types de produits des entreprises interrogées : SaaS (54%), Marketplace (13%), Applications mobiles (9%), Produits mixtes hardware/software (7%), API (2%), Autres (15%)
Cible principale des entreprises interrogées : B2B (50%), B2C (23%), B2B2C (21%), B2B2B (4%), C2C (1%), Autres catégories (1%)
Etat vis à vis du Product/Market Fit des entreprises interrogées : Avoir atteint le PMF (72%), Ne pas avoir atteint le PMF (26%), Ne sait pas (2%)
1) 𧩠Structure organisationnelle de lâĂ©quipe Produit
Les CPO et VP Product largement représentants du Produit dans les entreprises de toutes tailles
đ Points clĂ©s :
- Les CPO et VP Product sont prĂ©sents dans toutes tailles dâentreprises.
- Le rĂŽle de CPTO gagne de lâinfluence dans les entreprises Ă mesure quâelles grossissent. MĂȘme il reste minoritaire.
- 20% des entreprises de plus 250 salariés ont pour représentant Produit leur équipe cofondatrice.
Plus la taille de lâĂ©quipe Produit est grande, plus elle tend Ă ĂȘtre organisĂ©e autour de la solution
Explications des diffĂ©rents dĂ©coupages dâĂ©quipe Produit existants :
Autour dâun Job-To-Be-Done (JTBD) : lâĂ©quipe Produit est organisĂ©e autour dâun besoin spĂ©cifique (ex : amĂ©liorer le sommeil)
Autour dâun objectif : lâĂ©quipe Produit est organisĂ©e autour dâun but prĂ©cis (ex : augmenter l'engagement utilisateur)
Autour dâun persona : lâĂ©quipe Produit est organisĂ©e autour dâun type d'utilisateur (ex : adolescents technophiles)
Autour dâune solution : lâĂ©quipe Produit est organisĂ©e autour dâun pĂ©rimĂštre fonctionnel spĂ©cifique (ex : plateforme de messagerie)
đ Points clĂ©s :
- Plus les entreprises grossissent, plus elles sâorientent vers un dĂ©coupage autour de la solution.
- Le dĂ©coupage dans les entreprises jeunes (0-50 salariĂ©s) est hĂ©tĂ©rogĂšne â elles cherchent la meilleure organisation.
- Le dĂ©coupage autour de la solution est favorisĂ© Ă partir de 250 personnes dans lâentreprise â les Ă©quipes cherchent Ă consolider les produits existants. Câest souvent sur ce dĂ©coupage que les entreprises se basent quand elles ont atteint le Product/Market Fit.
- Le dĂ©coupage autour dâun objectif est nĂ©anmoins utilisĂ© dans les entreprises de taille moyenne (51-250 salariĂ©s) â cela peut sâexpliquer par une volontĂ© de croitre rapidement lâusage du Produit en concentrant les efforts de lâĂ©quipe sur des objectifs court-termes.
Le ratio de Product Managers et Designers chute Ă mesure que lâentreprise grossit
đ Points clĂ©s :
- Le ratio de PM sur le nombre total de salariĂ©s chute quand lâentreprise passe 250 personnes â lâentreprise a besoin de renforcer son produit plus quâelle nâa besoin dâexplorer. Elle est dans âle runâ plus que âdans lâinnovationâ.
- Le ratio de Product Designers chute encore plus tĂŽt, Ă partir de 50 salariĂ©s dans lâentreprise â le rĂŽle est dâautant plus sensible au besoin en exploration qui diminue avec la croissance de lâentreprise.
Un besoin en développeurs par équipe plus important dans les grandes entreprises
đ Point clĂ©s :
- Le nombre moyen de dĂ©veloppeurs par Ă©quipe est relativement stable quelle que soit la taille de lâentreprise (autour de 5 dĂ©veloppeurs par Ă©quipe). Idem pour la taille des squads mĂȘme si elle augmente lĂ©gĂšrement une fois que lâentreprise a trouvĂ© son Product/Market Fit.
- Le ratio de dĂ©veloppeurs sur le nombre total de salariĂ©s est particuliĂšrement Ă©levĂ© dans les organisations dĂ©coupĂ©es autour de la solution. Ce chiffre peut se justifier par de multiples raisons : besoin de consolider le produit, baisse de la productivitĂ© par personne au sein de lâĂ©quipe tech, plus de tests effectuĂ©s, plus de dette technique etc.
- Le ratio de dĂ©veloppeurs sur le nombre total de salariĂ©s varie moins que les ratios de Product Managers et Designers (~6% sur les tranches 0-50 et 251-750 salariĂ©s). La variation sur la tranche 51-250 salariĂ©s peut ĂȘtre sujet Ă erreur.
Scrum, grand vainqueur parmi les approches Produit choisies en France
Explications des différentes approches Produit :
Scrum : Cadre de travail itératif suivant un principe de sprints
Kanban : Visualisation du développement Produit en flux continu
Scrumban : Approche hybride de Scrum et Kanban
Shape Up : Approche en 2 types de cycles consĂ©cutifs : âshapingâ puis âcool-downâ
Dual-track Agile : ParallÚlise une équipe de découverte et une équipe de livraison
SAFe : Scaled Agile Framework, méthode adaptée aux entreprises de taille importante
đ Points clĂ©s :
- Lâapproche Scrum est de loin la plus utilisĂ©e au sein des entreprises interrogĂ©es. Elle lâest dâautant plus au sein des entreprises de plus de 50 salariĂ©s. Cette majoritĂ© sâexplique probablement par le fait que lâapproche est documentĂ©e depuis de nombreuses annĂ©es. Scrum profite dâune preuve sociale importante qui dissuade les entreprises de suivre une autre approche.
- Loin derriÚre Scrum, les approches Scrumban et Shape Up sont surtout plebiscitées par les jeunes startups.
- Lâapproche Kanban sĂ©duit 23% des entreprises de 251 Ă 750 salariĂ©s. Elle reste 2 fois moins utilisĂ©e que Scrum sur cette catĂ©gorie.
Scrum, lâapproche la plus utilisĂ©e mais aussi la plus abandonnĂ©e
Scrum est parfois abandonnée, pour 4 raisons :
đ Points clĂ©s :
- Scrum est lâapproche qui fait lâobjet du plus grand nombre dâabandons. Les entreprises françaises lâarrĂȘtent majoritairement par manque de flexibilitĂ© pour les Ă©quipes.
- Kanban est la 2Úme approche la plus abandonnée. Elle passe à la trappe dans des entreprises qui ressentent une baisse de vélocité et qui ont besoin de passer plus de temps en phase de discovery.
Les entreprises françaises sâorganisent en trio dĂšs quâelles en ont les moyens
đ Points clĂ©s :
- Lâorganisation de lâĂ©quipe Produit est majoritairement liĂ©e aux capacitĂ©s financiĂšres de lâentreprise.
- Les entreprises françaises sont convaincues que le trio Product Manager / Designer / Tech est le mode organisationnel le plus performant. La proportion de trio au sein des entreprises explose à mesure que les entreprises grossissent.
Comment trouves-tu cette Ă©dition ?
QA, Data, UX Designer, PMM : les autres rÎles convoités des entreprises Tech
Les profils Data arrivent au plus tĂŽt, suivis par les PMM, les UX Designers et les QA
đ Points clĂ©s :
- La prĂ©sence de Data Analysts et Data Engineers explose Ă mesure que les entreprises françaises grossissent. Ils sont les profils les plus convoitĂ©s en early-stage (moins de 50 salariĂ©s) â le volume de donnĂ©es Ă traĂźter monte en puissance et la data devient cruciale pour prendre des dĂ©cisions Produit.
- Les Product Marketing Managers (PMM), UX Designers et QA suivent une tendance similaire, surtout Ă partir de 50 salariĂ©s â les entreprises renforcent leurs Ă©quipes avec des spĂ©cialistes Ă mesure quâelles grossissent.
Les rÎles de Product Growth et QA favorisés dans les entreprises B2C. Les PMM en B2B
đ Points clĂ©s :
- Les entreprises B2C font appel Ă davantage de QA au sein de leurs Ă©quipes. Cela peut sâexpliquer par un besoin accru de tests sur des produits Ă gros volumes dâutilisateurs par rapport au B2B.
- Les rĂŽles de Product Growth sont Ă©galement plus nombreux en B2C quâen B2B et B2B2C. Ils sâexpliquent par la nature des produits B2C dont la croissance nâest pas portĂ©e par des Ă©quipes commerciales. La croissance est dont dĂ©veloppĂ©e directement dans le produit. De plus, le Growth sâappuie sur des modĂšles type freemium ou avec pĂ©riode dâessai, plus prĂ©sents en B2C quâen B2B.
- Ă lâopposĂ©, les rĂŽles de PMM sont plus demandĂ©s en B2B et B2B2C quâen B2C. Cette diffĂ©rence trouve son sens dans la difficultĂ© quâont les entreprises B2B Ă distribuer leurs produits sur des marchĂ©s plus complexes, en sâadressent Ă de multiples personae.
2) đ RH et dĂ©veloppement de carriĂšre
Les Product Managers sont des as de lâauto-formation
đ Points clĂ©s :
- Les Product Managers progressent majoritairement en sâauto-formant et en faisant appel Ă leur manager.
- Plus leur entreprise est grosse, plus ils partagent leur expĂ©rience avec des PMs dâautres entreprises.
- Les ressources financiĂšres des entreprises installĂ©es permettent lâaccĂšs Ă des formations externes.
Jobs boards et réseau personnel comme 1ers canaux de recrutement des PMs
đ Points clĂ©s :
- Les jobs boards sont de plus en plus utilisĂ©s Ă mesure que les entreprises grandissent. Les entreprises tendent Ă travailler sur leur marque employeur et leur branding afin dâaugmenter les candidatures entrantes (inbound).
- Lâusage des cabinets de recrutement est particuliĂšrement actif pour les entreprises de 51 Ă 250 salariĂ©s.
- Le bassin de candidats plus développé dans les entreprises de plus de 250 salariés facilite les mouvements internes.
La revue de performance : solution préférée pour évaluer les Product Managers
đ Points clĂ©s :
- La revue de performance est présente dans >90% des entreprises FR de plus de 250 salariés. Elle est de plus en plus utilisée à mesure que les entreprises grandissent. Cette initiative est portée par les équipes RH qui se structurent à mesure que les entreprises grossissent.
- Lâauto-Ă©valuation suit une tendance similaire Ă la revue de performance.
- LâĂ©valuation via des OKR perd du succĂšs avec la croissance des entreprises.
JâespĂšre que cette Ă©dition tâa plu et que tu y trouveras plein dâinformations pour tâaider Ă avancer đ
đ« Qu'est-ce que Stellar ?
Stellar est le collectif de top Chief Product Officers que jâai cofondĂ©.
Nous aidons les dirigeants de startups tech Ă sortir un produit Ă la hauteur de leurs ambitions grĂące Ă :
Un collectif de 10 CPO des meilleures boĂźtes tech (Zenly, Yousign, BlaBlaCar)
Des formats dâintervention rapides (moins dâune semaine)
Une méthode de travail basée sur le résultat.
Nous avons accompagnĂ© 10 clients depuis notre lancement en janvier 2024. (Zeliq, Edusign, Predict4health, Jaji,âŠ).
Notre ambition : crĂ©er des stratĂ©gies et process Produit de rĂ©fĂ©rence pour Ă©radiquer lâĂ©chec des boĂźtes tech.
Envie de travailler ensemble ?
Comment as-tu trouvé cette édition ?
Pour me soutenir :
Si lâĂ©dition tâa plu, ce serait super que tu la partages đ
Timothé