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Product Inbox 📬 Focus #10 - TOUT sur les Product Ops

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Product Inbox 📬 Focus #10 - TOUT sur les Product Ops

Par des invités de Contentsquare, Shares.io, PlayPlay, ManoMano...

Timothé Frin
Jan 5, 2023
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Product Inbox 📬 Focus #10 - TOUT sur les Product Ops

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AprÚs avoir lu cette édition, ce serait super que tu prennes 1 minute pour me dire ce que tu en as pensé :)

👉 Comment as tu trouvĂ© cette Ă©dition ?

Pas topđŸ˜„ - Moyen😐 - Super😍


Hello 👋, bienvenue dans cette 8Ăšme Ă©dition Focus de Product Inbox ! On est dĂ©sormais 6010 (la barre des 6000 franchie !) sur cette newsletter. Merci pour ta lecture et ton soutien 💛.

Je m’appelle TimothĂ© et si ce n’est pas dĂ©jĂ  fait, tu peux :

  • Trouver ta prochaine aventure Product avec notre programme Stellar

  • Faire dĂ©coller ta progression grĂące Ă  notre programme de mentoring

  • Lire les Ă©ditions prĂ©cĂ©dentes de Product Inbox

  • Ecouter mon podcast Clef de voĂ»te

  • Me suivre sur Linkedin


Introduction

J’espùre que tout roule pour toi ! 

Je suis super content de t’envoyer la premiĂšre Ă©dition Focus de 2023 đŸ€©.

Depuis longtemps, j’ai eu envie de creuser sur Product Inbox cette nouvelle discipline en train d’émerger au sein des startups et scaleups françaises : les Product Ops.

Ce que ce mĂ©tier a de super intĂ©ressant, c’est qu’il professionnalise l’approche produit. MĂȘme si ton organisation n’a pas prĂ©vu de recrutement de Product Ops ou n’est tout simplement pas assez avancĂ©e, tu trouveras dans cette Ă©dition des tas de bonnes pratiques pour inspirer ton quotidien de PM.

Avec la core team, on a voulu crĂ©er une Ă©dition pour clarifier le rĂŽle de Product Ops en te donnant diffĂ©rents points de vue sur le sujet. Et pour ça, on a invitĂ© 9 Product Ops de boĂźtes canons đŸ€©.

J’ai nommĂ© đŸ„ : 

  • Emmanuelle Orsi, Head of Product Operations chez Contentsquare

  • Alexandre Serrurier, Lead Product Operations chez ManoMano

  • Sacha Palacci, Product Operations Director chez Shares.io

  • Michelle Inaba, Product Ops Manager chez Jellysmack

  • Orlane Azogui, Product Ops Manager chez PlayPlay

  • Romain Dechamps, UX Research Ops chez Agicap

  • Claire Servant, fondatrice de Pops Consulting

  • Delphine Raymond, Product Ops freelance

  • Fanny Lemoine, Product Ops chez Agicap

Je tiens Ă©galement Ă  remercier ma super core team sans qui je n’aurais pas pu produire cette Ă©dition aussi efficacement : Nathalie, Sandy, Victor et Eve-Marie 💛


Pour rĂ©aliser cette Ă©dition, j’ai posĂ© 6 questions Ă  mes invitĂ©s : 

  1. Product Ops, qu’est-ce que c’est ?

  2. Est-ce un poste Ă  plein temps ou une partie du job des PMs ?

  3. Pour quels besoins et à partir de quand créer la fonction en interne ?

  4. As-tu un exemple de chantier Product Ops mené dans ta boite ?

  5. Qui peut devenir Product Ops ?

  6. Comment sait-on que le job de Product Ops est bien fait ? Via quels indicateurs ?

Les points principaux à retenir 🧠

  1. Product Ops aide les Ă©quipes (pas seulement produit) Ă  s’aligner et mieux dĂ©cider.

  2. Elle tient ce rĂŽle en amĂ©liorant les process, la collecte de donnĂ©es, la collaboration entre l’équipe produit et les autres Ă©quipes (CSM, Sales, Tech, Marketing etc.)

  3. La fonction Product Ops arrive quand une entreprise grossit. Il est possible de l’externaliser pour des orga plus petites.

  4. Créer la fonction Product Ops est intéressante quand les équipes deviennent trop silotées.

  5. Pour ĂȘtre Product Ops : curiositĂ©, adaptabilitĂ©, savoir nĂ©gocier, ĂȘtre autonome et rĂ©silient.

  6. Indicateurs de succÚs des Product Ops : santé des équipes, efficacité des process et indicateurs propres à la fonction type OKR et North Star Metric.


1/ Product Ops, qu’est-ce que c’est ?

Sacha Palacci, Shares

J’associe souvent le rîle de Product Ops à celui d’un moulin à eau.

On a d’un cĂŽtĂ© :

  • les Ops qui reprĂ©sentent le courant d’eau (un flux non-stop de besoins opĂ©rationnels en tout genre : intĂ©gration de 3rd party vendors, automatisation de process
)

Et de l’autre :

  • le Produit qui reprĂ©sente la roue du moulin, censĂ©e tourner sans interruption (shipper continuellement de nouvelles features, sans rĂ©gression, en intĂ©grant certains besoins Ops tout en apportant de la valeur au produit).

Et entre les deux :

  • les Product Ops qui reprĂ©sentent les ailettes du moulin. En gros, permettre au moulin de tourner sans interruption.

Les trois sont indispensables Ă  une organisation !

Orlane Azogui, PlayPlay

Chez PlayPlay, le scope de Product Ops est assez large et s’articule essentiellement autour de 3 piliers :

  • L’intelligence : on parle ici d’intelligence data, de customer insights, d’intelligence de marchĂ©. L’objectif du Product Ops est ici d’alimenter l’équipe produit pour prendre les meilleures dĂ©cisions possibles. Un exemple de projet qui tombe dans ce scope est la formalisation et l’animation de prĂ©sentations stratĂ©giques sur notre environnement de marchĂ©.

  • Le « business teams partner » : l’objectif ici est de renforcer le lien entre l’équipe Produit et les Ă©quipes Sales et customer success et de s’assurer que ces Ă©quipes disposent de tous les matĂ©riaux Produit nĂ©cessaires lorsqu’ils Ă©changes avec leurs prospects ou clients comme les prĂ©sentations de roadmap par exemple. Un autre exemple serait la mise en place d’un nouvel onboarding Produit pour les Ă©quipes Sales en collaboration avec les Sales Enablement.

  • Le Product Enablement : c’est la mission qu’on a traditionnellement le plus en tĂȘte quand on parle de Product Ops ! L’objectif est d’assurer un fonctionnement plus efficace de l’équipe produit via la mise en place de process ou l’utilisation d’outils. Dans mon cas chez PlayPlay, j’ai par exemple revu notre process de traitement des notes sur Product Board.

Romain Dechamps, Agicap

Je pense qu’il y autant de dĂ©finitions de Product Ops qu’il y a de boĂźtes qui ont un profil Product Ops. Je nous vois comme des product managers dont notre produit est notre Ă©quipe et les utilisateurs sont nos collĂšgues : on doit identifier oĂč se situent les pains, oĂč est-ce qu’on a des opportunitĂ©s d’amĂ©liorations. Nos dĂ©pendances quant Ă  elles ne vont pas ĂȘtre avec d’autres squads de dĂ©veloppement mais plutĂŽt avec des autres services (sales, CS, data, lĂ©gal, 
). Et la dette technique sera alors une dette organisationnelle. J’avais vu une image assez parlante il y a quelques annĂ©es dans une confĂ©rence et qui selon moi reprĂ©sente assez bien la fonction Product Ops :

Claire Servant, fondatrice @Pops Consulting

Le Product Ops n’est pas lĂ  uniquement pour amĂ©liorer le quotidien des Product Managers de l’équipe. Il s’intĂ©resse Ă  tous les membres de l’équipe Produit. Selon les organisations, on va retrouver des Product Designers, des Product Marketing Managers, des User-researchers ou encore des Data Analyst pour ne citer qu’eux.

Bien Ă©videmment, selon la taille de votre boĂźte, son organisation interne, la maturitĂ© de ses process 
 les besoins en termes d’accompagnement Product Ops seront diffĂ©rents et son scope et ses responsabilitĂ©s ne seront pas les mĂȘmes. Mais pour gĂ©nĂ©raliser, dans les principales missions d’un Product Ops on retrouve notamment :

  • Faciliter la collaboration de l’équipe Produit avec les autres Ă©quipes : il y a des interactions naturelles entre les Ă©quipes Produit et Tech mais il ne faut pas oublier toutes les Ă©quipes avec lesquelles l’équipe Produit est amenĂ©e Ă  travailler (Customer Success, Sales, Marketing, Legal/Compliance, 
).

  • DĂ©finir les standards de travail et les outils de l’équipe Produit : cela passe par l’analyse de l’existant et des pain-points rencontrĂ©s tout en ayant en ligne de mire les objectifs de scale de l’équipe et de la boĂźte

  • S’assurer que l’équipe Produit a accĂšs Ă  des donnĂ©es de qualitĂ©s pour prendre les bonnes dĂ©cisions : cela va des plans de tracking qui permettent de rĂ©colter de la donnĂ©e quantitative Ă  la collecte et Ă  l’analyse des feedbacks clients plus qualitatifs

Emmanuelle Orsi, Contentsquare

Cela implique : 

  • l’alignement entre les objectifs et la stratĂ©gie de l’entreprise et de l’équipe produit dans son ensemble, et ceux de chaque unitĂ© produit (via des OKR ou autre framework)

  • des mĂ©thodes de collecte et traitement des donnĂ©es qualitatives: recrutement et planification des interviews utilisateurs, collecte et traitement du feedback

  • l’accessibilitĂ© et le suivi des donnĂ©es quantitatives: rĂ©sultats business, mĂ©triques d’usage, investissements en personnes et coĂ»ts.

  • des rituels de prise de dĂ©cision, de priorisation et de prĂ©paration de la roadmap

  • une organisation du “roll out” des nouveaux produits ou fonctionnalitĂ©s (livrables Ă  prĂ©parer, communications, enablement..)

Il est difficile de s’attaquer Ă  l’ensemble de ces sujets Ă  la fois et ces pratiques doivent rĂ©guliĂšrement ĂȘtre remises en questions au fur et mesure que l’équipe grandit. Il est donc essentiel de prioriser les chantiers qui auront le plus d’impact. L’équipe Product Operations a donc aussi sa roadmap et doit mesurer son impact.

2/ Est-ce un poste full time ou une partie du job des PMs ?

Claire Servant, fondatrice @Pops Consulting

Tout va dĂ©pendre de la taille de votre organisation et de celle de l’équipe Produit, de l’autonomie et de la maturitĂ© de l’équipe Produit et du nombre de dysfonctionnements dĂ©jĂ  visibles Ă  rĂ©soudre. Ce que j’ai pu voir comme set-up dans les organisations que j’ai accompagnĂ©es en tant que Product Ops :

  • Product Ops interne ou externe full time dĂ©diĂ©

  • Product Ops externe Ă  +/- mi-temps

  • Product Manager qui prenait le rĂŽle de Product Ops dans son scope en plus de ses responsabilitĂ©s de Product Manager (de la mĂȘme maniĂšre qu’un dĂ©veloppeur pourrait prendre le rĂŽle de Scrum Master de son Ă©quipe)

Pour vous donner un ordre d’idĂ©es, la plus “petite” organisation que j’ai accompagnĂ©e comptait une trentaine de collaborateurs dont 5 personnes dans l’équipe Produit (1 CPO, 2 Product Manager, 1 Product Designer, 1 Data Analyst) et une dizaine de personnes dans l’équipe Tech.

Les CPO peuvent notamment faire le choix de se faire d’abord accompagner par un consultant pour prendre du recul sur l’organisation et poser les bases avant de faire le choix de confier cette responsabilitĂ© Ă  l’un de leur PM ou Ă  crĂ©er un poste dĂ©diĂ©.

Orlane Azogui, PlayPlay

Chez PlayPlay, le besoin d’un poste full time est venu avec le passage Ă  l’échelle qui apporte plein de changements dans l’équipe produit (une Ă©quipe produit plus grande, un rythme plus intense sur les projets, une volontĂ© d’apporter plus d’insights Ă  l’équipe, de standardiser les process, etc.) mais aussi dans l’organisation au global ! 

Notamment avec la croissance rapide des Ă©quipes Sales & CS, cela est devenu plus important d’avoir un point de contact identifiĂ© qui fasse le pont entre les Ă©quipes

3/ Pour quels besoins et à partir de quand créer la fonction en interne ?

Delphine Raymond, Product Ops freelance

Quand les Ă©quipes commencent Ă  ĂȘtre trop silotĂ©es, que des besoins d’alignement, de partage des mĂ©thodes et des outils, Ă  grande Ă©chelle se font ressentir. 

Ces besoins apparaissent avec une certaine taille d’équipe produit. Il est plus facile de s’aligner et de partager Ă  3 squads qu’à 10.

Chez Betclic, il y a 20 squads, une des principales missions des Product Ops est de faciliter la prĂ©paration des roadmaps chaque trimestre, avec pour toutes les Ă©quipes : les mĂȘmes cadencements, processus, templates Ă  remplir pour prĂ©parer son plan, instances pour valider sa roadmap ou Ă©vĂšnements pour communiquer sa roadmap.

Et bien sûr, le besoin se fait ressentir quand on souhaite insuffler une forte culture produit.

Alexandre Serrurier, ManoMano

Je ne sais pas s'il y a un seuil critique. Selon moi, l'intĂ©gration de ce rĂŽle dans l’organisation permet de faire passer un cap de maturitĂ© Ă  une Ă©quipe produit pour deux raisons : d’une part mĂ©caniquement le rĂŽle va rĂ©pondre Ă  des problĂ©matiques et ensuite c’est un message fort envoyĂ© par le leadership “nous voulons nous amĂ©liorer”. 

Pour cela, et pour donner toute sa capacitĂ© au rĂŽle, il faut absolument que le leadership produit soit sponsor et accompagne les premiers pas du Product Ops afin de lui donner de la crĂ©dibilitĂ© et de la lĂ©gitimitĂ©. Quant Ă  la culture produit, cela peut effectivement la renforcer mais n’est pas rĂ©ellement indispensable. La culture produit vient principalement du leadership produit, le Product Ops sera responsable principalement de sa mise en application. 

Michelle Inaba, Jellysmack

Intégrer des Product Ops à une entreprise est également un moyen de renforcer la culture produit. Cela arrive pour plusieurs raisons :

  • Les PMs peuvent se concentrer sur leurs produits, notamment passer plus de temps sur la discovery et la valeur utilisateur

  • Les Product Ops crĂ©ent une cohĂ©sion au sein de l’équipe Produit qui aide Ă  rĂ©duire le travail en silos

  • Les Product Ops aident Ă  mettre en place des frameworks dans la priorisation des features, pour apporter aussi une cohĂ©rence et une standardisation en termes de valeur business

Emmanuelle Orsi, Contentsquare

La fonction Product Ops est aussi importante lorsque l’équipe grandit pour assurer une cohĂ©sion entre les diffĂ©rentes sous-Ă©quipes, s’assurer que l’information circule et que des silos ne sont pas en train de se former, que les membres de l’équipe produit se connaissent et crĂ©ent des liens. Pour cela, l’équipe Product Ops peut prendre en charge des rituels de partage de connaissance ainsi que des Ă©vĂ©nements plus informels qui participent Ă  la construction et au maintien d’une culture partagĂ©e.

4/ As-tu un exemple de chantier Product Ops mené dans ta boite à nous communiquer ?

Romain Dechamps, Agicap

Chez Agicap au sein de l’équipe Product Operations je m’occupe spĂ©cifiquement de la Research Ops - c'est-Ă  dire tout ce qui est liĂ© Ă  la discovery et la recherche utilisateurs.

Un de nos gros chantiers 2022 visait Ă  mieux comprendre nos utilisateurs grĂące Ă  la remontĂ©e des feedbacks clients et pouvoir prendre des dĂ©cisions de priorisation informĂ©es grĂące Ă  cela. On a donc travaillĂ© Ă  l’industrialisation du processus de remontĂ©e des feedbacks clients auprĂšs des Ă©quipes customer success & sales.

 D’un cĂŽtĂ©, il fallait pouvoir gĂ©nĂ©rer du volume de feedbacks et de l’autre, s’organiser en tant qu’équipe pour absorber ce volume et lui donner du sens en catĂ©gorisant entre 500 Ă  700 feedbacks par mois. 

Ensuite, pour le rendre actionnable, nous avons travaillé avec notre équipe data engineering pour enrichir cette donnée et nous permettre de prendre des décisions en nous basant sur des indicateurs business associés à ces remontées. 

C’est un bon exemple de travail de Product Ops qui va permettre de nous amĂ©liorer en tant qu’équipe - ici sous le prisme de notre comprĂ©hension des enjeux clients - et qui nĂ©cessite de mobiliser de nombreuses expertises diffĂ©rentes en interne pour arriver Ă  un rĂ©sultat actionnable.

Sacha Palacci, Shares

Chez Shares, mon département est en charge des internal tools (backoffice, money movements, brokerage operations, 3rd parties vendors), du Customer Support, de la criminalité financiÚre ainsi que de la Business Intelligence

  • Construire un backoffice permettant Ă  la fois au Customer Support de rĂ©pondre Ă  toutes les questions des utilisateurs, Ă  la FinCrime de vĂ©rifier les identitĂ©s des utilisateurs, au Marketing de lancer des campagnes CRM (email, push, in app), aux OpĂ©rations de tracker les diffĂ©rents types de mouvement d’argent et de gĂ©rer les actions et la crypto (avec les bonnes permissions pour chaque dĂ©partement, Ă©videmment)

  • IntĂ©grer de nouveaux partenaires : les Ops sourcent les diffĂ©rents fournisseurs et mon Ă©quipe choisit en fonction des coĂ»ts techniques, financiers et de scalabilitĂ©

  • DĂ©finir les OKRs et crĂ©er les dashboards pour le suivi en temps rĂ©el

Delphine Raymond, Product Ops freelance

On Ă©tait 3 product managers, on a complĂštement revu la gestion de la documentation utilisateur de notre produit. A la base, c’était un gros guide PDF difficile Ă  maintenir qui est devenu un site de documentation en ligne beaucoup plus structurĂ© et scalable.

5/ Qui peut devenir Product Ops ?

Sacha Palacci, Shares

Pour devenir Product Ops, il faut une grosse appĂ©tence produit et avoir au minimum 2 ans d’expĂ©rience en Produit, en Ops ou en Customer Support.

Être un·e bon·ne Product Ops, c’est :

  • Avoir un profil terrain, ne pas hĂ©siter Ă  aller chercher lĂ  oĂč ça coince et identifier les problĂšmes actuels et Ă  venir

  • Avoir une excellente communication, car on Ă©change beaucoup entre les Ă©quipes tech, produit et opĂ©rationnelles

  • Savoir nĂ©gocier et avoir de l’empathie

  • Avoir de bonnes connaissances tech

  • Savoir trouver des solutions Ă  tous types de problĂšmes

  • Avoir une vision 360 du business

Orlane Azogui, PlayPlay

Le métier de Product Ops repose sur quelques qualités clés :

  • Esprit d’analyse et de synthĂšse : comme un PM, un Product Ops part d’un problĂšme et d’expĂ©rience dans les projets que j’ai menĂ©s jusqu’ici, la capacitĂ© Ă  faire les bonnes analyses et surtout Ă  savoir les restituer de façon synthĂ©tique Ă  des personnes qui n’auront pas eu le temps de se plonger dans le sujet en profondeur est super important !

  • AdaptabilitĂ© : le rĂŽle de Product Ops est par nature un rĂŽle multi-contextes (des missions trĂšs variĂ©es) et multi-parti-prenantes, on discute aussi bien avec le Produit, qu’avec les Ă©quipes Business, les PMM, les autres Ă©quipes Ops
 Il faut donc ĂȘtre Ă  l’aise avec le “context switching” et aimer avoir des interlocuteurs divers !

  • Communication : les projets menĂ©s sont souvent synonymes de changement qui vont impacter une ou plusieurs Ă©quipes, la communication est une grosse partie du travail (et qui est challenging) pour assurer l’adoption et l’impact

  • CuriositĂ© : le mĂ©tier est nouveau et Ă  construire dans chaque boite. Je pense qu’il faut ĂȘtre curieux, regarder comment la fonction est dĂ©finie et structurĂ©e ailleurs, Ă©changer et se cultiver sur la fonction. Mais pas que sur la fonction ! Sur les nouveautĂ©s en termes d’outils, sur le travail des PMs pour bien en identifier les “pains” et comment on peut les aider.

Fanny Lemoine, Agicap

Toutes les voies mÚnent au Product Ops ! 

Ces profils peuvent, comme ceux des PMs, ĂȘtre assez variĂ©s avec des profils plus business ou plus techniques, provenant d’écoles de commerce, d’écoles d’ingĂ©nieurs ou de formations plus spĂ©cialisĂ©es. 

C’est un rĂŽle qui n’est pas fermĂ© aux profils plus juniors. Un Product Ops est amenĂ© Ă  utiliser des hard skills assez divers pouvant aller de l’analyse de data Ă  la communication en passant par la mise en place de nouveaux outils ou process. L’important est d’ĂȘtre curieux, prĂȘt Ă  sortir de sa zone de confort en se mobilisant sur des sujets qui requiĂšrent de nouvelles compĂ©tences. 

Au-delĂ  de cette curiositĂ©, le Product Ops Ă©volue souvent dans des entreprises en hyper croissance. Il doit ĂȘtre capable de s’adapter Ă  ce contexte mouvant et par consĂ©quent de prioriser. 

Alexandre Serrurier, ManoMano

Pour moi il y a deux qualités principales à avoir sur ce rÎle : 

  • Autonomie - Notamment pour les premiers postes de l’entreprise. Ce n’est pas un rĂŽle qui est beaucoup documentĂ©, il faut mettre en place votre propre organisation, trouver votre place et discuter avec de nombreux acteurs. Vous devez donc ĂȘtre Ă  l’aise et savoir naviguer dans l’organisation de votre entreprise. C’est d’autant plus vrai si le poste est reliĂ© Ă  des rĂŽles haut placĂ©s qui n’ont pas le temps de vous guider. Ils s’appuieront aussi sur vous. 

  • RĂ©silience - Les PMs sont des gens trĂšs pris et cela peut ĂȘtre compliquĂ© d’avoir de leur temps pour avancer sur une solution ou avoir du retour. Cela peut mener Ă  des situations trĂšs frustrantes. Peu de rĂ©ponses Ă  des sondages, peu de retours Ă  des communications etc. La rĂ©silience va ĂȘtre la capacitĂ© Ă  tourner cette frustration en Ă©nergie.

Delphine Raymond, Product Ops freelance

Il y a beaucoup de qualitĂ©s en commun avec un.e Product Manager : ĂȘtre empathique, Ă  l’écoute de ses utilisateurs, aimer rĂ©soudre des problĂšmes, avoir un bon relationnel, ĂȘtre un bon communiquant et trĂšs organisĂ©. 

Il faut avoir une grande autonomie pour aller chercher les problÚmes, y apporter des solutions et les déployer dans les équipes.

La conduite du changement est clĂ©, il y a toujours des rĂ©fractaires en mode “c’était mieux avant”, il faut savoir les identifier rapidement, crĂ©er des relais dans les Ă©quipes, les impliquer au maximum et s'appuyer sur les product leaders.

6/ Comment sait-on que le job de Product Ops est bien fait ? Via quels indicateurs ?

Emmanuelle Orsi, Contentsquare

Le rĂŽle du Product Ops est d’aider l’organisation produit Ă  fonctionner de maniĂšre optimale. Il est donc bien fait si les Ă©quipes atteignent leurs objectifs de maniĂšre saine et reproductible. 

Donc en plus de s'assurer que le produit atteigne sa North Star Metric et ses OKR, il est important de suivre la “santĂ©â€ des Ă©quipes via un Health check rĂ©gulier de chaque unitĂ© produit. 

Ensuite, la notion d’efficacitĂ© des process peut ĂȘtre mesurĂ©e par le temps moyen entre la premiĂšre collecte de feedbacks et l’adoption finale d’une nouvelle fonctionnalitĂ©. Et dans la rĂ©alitĂ©, rien que le fait d’ĂȘtre en mesure de tracker cette mĂ©trique n’est pas Ă©vident pour beaucoup d’équipe.

La relation du reste de l'entreprise Ă  l’équipe produit est Ă©galement un bon indicateur. Les Ă©quipes product opĂ©rations font du bon travail si les Ă©quipes terrains comprennent et ont confiance dans les directions prises par le produit et considĂšrent qu’elles ont la connaissance nĂ©cessaire du produit et de sa roadmap pour faire correctement leur travail.

Les Ă©quipes product opĂ©rations sont particuliĂšrement critiques pour les organisations qui souhaitent devenir “Product led”. Dans ce cas, des indicateurs spĂ©cifiques peuvent ĂȘtre mis en place comme le nombre de lead gĂ©nĂ©rĂ© directement par le produit (via des free trials ou des freemiums).

7/ Pour aller plus loin

The 5 W's of Product Operations - Product-Led Alliance

Product Operations: From zero to one - Joshua McLaughlin

10 product ops tools every team should be using - LaunchNotes

Qui sont ces (nouveaux) Product Managers de l’organisation ? - Le Ticket

Product Ops overview - SVPG

What is Product Ops - Product HQ


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Timothé

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