Product Inbox 📬 Backstage #1 - Comment Maze construit son Produit
Jonathan Widawski, le CEO de Maze, détaille son organisation et les process suivis chez Maze pour faire du Produit.
Après avoir lu cette édition, ce serait super que tu prennes 30 secondes pour me dire ce que tu en as pensé :)
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Introduction
Je suis super content de te présenter ce nouveau format dans lequel je te partage comment les meilleurs startups et scaleups construisent leur produit. J’espère que cette édition te plaira assez pour en faire la première d’une longue série.
Pour ce premier essai, je suis hyper heureux de te montrer les coulisses de Maze, un produit dont j’entends de plus en plus parler. Son CEO, Jonathan Widawski, a accepté de répondre à mes questions qui portent principalement sur leur process de développement produit et leur organisation.
Je tiens avant tout à le remercier pour son temps et celui de son équipe. Et je remercie aussi Nathalie et Capucine de ma core team pour avoir monté cette édition à mes côtés :)
En quelques années, Maze s’est construit une solide réputation dans le monde du Product Management. Avec une proposition de valeur simple, mais terriblement efficace :
“Maze is the continuous product discovery platform for user-centric teams”
Aujourd’hui, Maze c’est :
Une croissance users de + 80 000 équipes produit
60 millions de dollars levés en série B
100 collaborateurs dans 35 pays
4500 clients.
Les points principaux à retenir 🧠
Une organisation interne basée sur le Test & Learn
Une équipe EPD (Engineering, Product, Design) de 50 personnes (50% des effectifs totaux). 14 personnes au Produit + Design.
Une vision Produit revue annuellement via des workshops. Elle évolue via 6 éléments centraux.
Pour mesurer le succès des fonctionnalités, Maze utilise le framework TARS (Target Audience, Adoption, Retention, Satisfaction).
La stratégie Go-To-Market est centrale pour rendre les fonctionnalités impactantes. Notions liées : driving engagement et average selling price.
Equipes organisées par use-case de Maze et suit son JTBD.
5 rituels au sein de l’équipe Produit : PM weekly sync, Pod Board, Cycle scoping, Product Pulse, Be-weekly shaping sessions.
Présentation de l'entreprise et contexte
Quelle est la mission de Maze ?
Jonathan Widawski, CEO
Notre vision tient en une phrase : “Empowering product teams to test & learn, continuously”. Nous voulons vivre dans un monde où les expériences produits sont d’abord façonnées par les utilisateurs. C’est pourquoi, pour concrétiser cette vision, notre mission est de permettre aux équipes produit d’adopter une démarche permanente de Test & Learn.
Comment est organisée l’équipe Product ? Et avec quels profils ?
Nous disposons d'une équipe EPD (Engineering, Product, Design) de 50 personnes. Elle comprend une équipe Engineering de 36 personnes, sous la houlette de Morgan Bruce, ex VP of Engineering d’Onfido, et une Team Product & Design de 14 personnes, encadrée par George O’Brien, ex VP Product de Dropbox et Instacart. Au total, notre team EPD représente 50% des effectifs totaux de Maze.
De son côté, le Product Management est dirigé par notre Product Director, Netali Jakubovitz (reçue dans l’épisode #34 de Clef de voûte). Elle repose sur une structure très légère, autour de 5 pods thématiques, auxquels s’ajoute l’équipe Content et Brand.
Stratégie & vision produit
Comment Maze travaille-t-elle la Vision Produit et la communique-t-elle au reste de l'entreprise ?
La vision Produit découle directement de la vision de l'entreprise, de sa mission et de ses objectifs commerciaux.
À la fin de chaque année, avec l’équipe dirigeante et les SLT (Senior Leader Team), nous organisons plusieurs workshops autour de la vision d’entreprise, de nos objectifs et de notre mission pour l'année à venir.
Nous commençons ces workshops par la définition de nos objectifs business (objectifs financiers et OKR que nous voulons atteindre). Nous réévaluons ensuite certains éléments de notre vision en fonction de ce qui remonte du marché (« que pensons-nous des panels ? », « que pensons-nous de l'évolution de la modération ? », etc.).
À partir de là, plusieurs éléments contribuent à faire évoluer notre vision du produit, laquelle implique les approches suivantes :
Cross-Functional Collaboration
Une vision holistique repose sur des points de vue variés. Nous encourageons donc les échanges entre les équipes pour garantir une approche unifiée et une vision partagée par tous les départements.
Know Our Audience
L’élaboration de notre vision repose en grande partie sur l'identification de nos clients cibles. Il est essentiel pour nous de les comprendre parfaitement, de bien identifier les utilisateurs à qui est destiné notre produit, afin qu’il réponde parfaitement à leurs besoins et à leurs attentes.Market Analysis
Nous n'opérons pas dans le vide. Nous analysons régulièrement ce que font nos concurrents. C’est essentiel pour identifier les éventuelles lacunes du marché, mais aussi les opportunités capables de nous différencier.Product Definition
Une compréhension aussi claire que possible, à la fois de notre public et du marché, nous aide à concevoir les principales caractéristiques et atouts du produit. Cela sert de schéma directeur pour définir les principaux objectifs qu’on veut lui assigner, la manière de les atteindre et de se démarquer.Design & User Experience
Un élément clé de notre vision produit réside dans la conception globale et l'expérience utilisateur. En mettant l'accent sur une approche intuitive, nous nous assurons que notre produit n'est pas seulement fonctionnel, mais aussi agréable à utiliser.User Empathy
Dernier point, mais certainement pas le moins important : nous restons focalisés en permanence sur la User Research. En développant l'empathie pour nos utilisateurs, nous nous assurons que notre vision reste centrée sur leurs besoins et leurs attentes.
Une fois que nous avons affiné notre vision, nous organisons un meeting avec toutes les équipes, généralement à chaque début d'année, en même temps que notre séminaire annuel. L’objectif est de présenter nos grands objectifs de l’année, mais aussi notre vision d’entreprise et notre vision produit. En un mot, de rassembler l'équipe autour d'un message commun et partagé par tous.
Nous diffusons ensuite cette vision à travers différents canaux en interne, en veillant à ce que chaque membre de Maze soit sur la même longueur d'onde et avance dans la même direction.
Ce processus s’étale sur l’ensemble du second semestre. Nous le lançons en général au début du troisième trimestre (lorsque nous commençons les projections financières pour l’année suivante), pour le terminer à la fin de l'année en cours.
Sur cette base, notre vision se décline ensuite sous deux principaux formats :
Une présentation qui expose la vision Product à long terme de l'entreprise. Elle est généralement présentée lors de la dernière réunion de l'année par notre chef de produit.
Une page de Notion consacrée à la vision high-level (Ce que nous visons ? Là où nous en sommes ? Les résultats attendus ?) et les ressources qui conditionnent cette vision (données, recherche, stratégie, etc…). Ce document n’est pas figé. Il évolue en permanence en fonction de nos constats du moment.
Comment mesurez-vous le succès et l'impact des nouvelles features ?
Pour mesurer de manière holistique le succès et l'impact des nouvelles fonctionnalités, nous utilisons le framework TARS, qui se décompose ainsi :
Target Audience
Initialement, nous devons nous assurer que la fonctionnalité atteint bien le public-cible. En examinant les données démographiques et les personas, nous nous assurons que les bonnes personnes ont accès à la bonne fonctionnalité. Pour y parvenir, nous utilisons essentiellement Amplitude et les enquêtes in-app.Adoption
Après le lancement, nous surveillons la vitesse d’adoption et l’usage que font les users de la nouvelle fonctionnalité. Cela donne une première indication de son attrait et de l’usage qui en est fait. Un taux d'adoption élevé signifie généralement que la fonctionnalité répond à un besoin réel et apporte une vraie solution à un pain point avéré des utilisateurs.Retention
Au-delà de l'adoption initiale, il est crucial de suivre l’usage qu’en font les users au fil du temps. Grâce aux métriques de rétention, on évalue si la fonctionnalité apporte de la valeur dans la durée et si elle encourage les utilisateurs à faire un usage persistant du produit.Satisfaction
Des mécanismes de feedback, tels que des enquêtes ou des avis d'utilisateurs, sont enfin utilisés pour évaluer le niveau de satisfaction général. Connaître le niveau d’appréciation des users, tant sur les fonctionnalités que sur la simplicité d’usage de la feature, donne de précieux insights sur les potentiels éléments d'amélioration.
Même s'il peut être difficile d'évaluer le succès d'une fonctionnalité précise uniquement sur la base de métriques établies à l'échelle d’une entreprise, je voudrais souligner que le framework TARS offre une vue d'ensemble complète de l'impact d'une fonctionnalité au niveau Produit. De ce point de vue, il offre de solides indicateurs pour comprendre l’influence indirecte d’une feature sur les résultats commerciaux globaux.
Associes-tu d’autres approches au framework TARS ?
En plus du TARS, j'insiste également sur l’importance du Go-To-Market (GTM) et de la façon de l’aborder. Des éléments clés doivent là aussi être pris en compte :
Le Driving Engagement et l’ASP (Average Selling Price)
Mettre l’accent sur les stratégies GTM booste l'engagement sur les fonctionnalités, ce qui peut avoir un impact potentiel important sur notre ASP. Cette approche permet de valider que les features sont bien en phase avec les attentes de notre public cible.Le dialogue permanent avec les stakeholders
L’interaction régulière entre les sales et les clients est essentielle. Elle assure une précieuse remontée de feedbacks sur la manière dont est perçue la feature durant tout le processus de vente. Cette approche à double volet garantit que la feature est en phase avec les attentes des acheteurs (en termes de packaging) et que ses fonctionnalités et ses modalités d’usage répondent bien aux demandes des utilisateurs finaux.
En résumé, associer le framework TARS avec les stratégies GTM, mais aussi maintenir un dialogue constant avec les stakeholders, permet d’évaluer de manière holistique le succès et l'impact de nos features.
Organisation
Comment l’équipe produit de Maze a-t-elle évolué au fil des années ? Quelles ont été les étapes d'évolution, les déclencheurs… ?
Au départ, notre équipe produit était divisée en deux groupes : Growth et Core. À mesure que nous nous développions et que notre Product/Market Fit s’affinait, nous avons fait évoluer l’organisation à partir d’élements et de use-cases concrets.
Par exemple, l'équipe Growth s'est progressivement alignée sur nos objectifs commerciaux, pour se concentrer sur l’optimisation de stratégies de monétisation plutôt que sur une croissance uniquement orientée produit. Désormais, nous concentrons tous nos efforts sur l'amélioration de l’onboarding.
Tout au long de ces transitions, un principe est toutefois resté constant : chaque équipe a la responsabilité complète d'un use-case, sans restriction. Les use-cases relèvent par exemple du Tester Management (Panel, Reach, tester experience, etc…), ou de la Usability (Mission bloc, prototype integration, Live website testing, etc….). Bien sûr, nous reconnaissons et valorisons chaque domaine d’expertise, mais nous nous assurons aussi qu'aucune piste d’exploration n'est exclue. Cette approche garantit que chaque équipe réponde totalement aux "Jobs to Be Done" placés sous sa responsabilité.
Quels rituels avez-vous adopté et comment fonctionnent-ils ? Comment est réparti l’ownership entre Produit / Design / Technologie ?
Plusieurs temps et rituels rythment le travail :
Un PM Weekly Sync :
Ce point hebdomadaire permet aux Product Managers, aux Designers et aux Tech Leads d’échanger sur des aspects précis du travail :
Valider la bonne répartition des tâches et éviter les redondances.
Mener des sessions communes de brainstorming pour apporter aux projets les plus complexes une approche pluridisciplinaire.
Échanger des informations entre départements et disposer d’une vue d'ensemble des projets en cours.
Affiner en permanence les processus internes pour maintenir leur efficacité et leur cohérence.
Un Pod Board (c’est une nouveauté) :
Organisées tous les six semaines, ces réunions visent à assurer la convergence des approches :
Les Leads Tech rencontrent la team EPD (Ingénierie, Produit et Design) pour s’assurer que tout le monde est bien aligné.
C’est aussi un moment privilégié pour traiter et résoudre les problèmes les plus pressants ou les points de blocage.
L'équipe en profite pour prendre du recul, passer en revue les réalisations passées, et s’assurer que les retours d’expériences sont correctement pris en compte pour la suite.
On prend également le pouls des équipes. On s’assure que l’ambiance et le moral sont bons et que les projets avancent bien.
Nous faisons enfin un passage en revue stratégique pour s’assurer que tout le monde est bien aligné pour les 3 à 6 prochains mois.
Cycle Scoping & Mid-Cycle Review :
Tous nos cycles reposent sur une structure claire :
La phase initiale s’articule autour d’une définition asynchrone du scope. Dès le départ, nous vérifions que les attentes sont claires et que toutes les équipes sont alignées sur une vision commune.
La direction s'implique très tôt, teste le champ d’application et vérifie la faisabilité et l'alignement du scope avec les objectifs globaux de l'entreprise.
Trois semaines après le début du cycle, nous évoluons l’avancée, corrigeons le cap si nécessaire et réévaluons les priorités en fonction de remontées de données en temps réel.
Product Pulse :
Il s’agit d’un showcase bimensuel, qui réunit toute l’entreprise. C’est un exercice de transparence très précieux :
C'est l'occasion d'analyser les lancements des six semaines précédentes.
Ces retours d’expérience, qu'ils témoignent de succès ou de difficultés persistantes, sont largement partagés pour que toute l'organisation en bénéficie.
Autre avantage : cela prépare les équipes élargies à la suite des évènements, afin d’affiner la stratégie GTM.
Be-weekly Shaping Sessions :
Ces séances bi-hebdomadaires sont basées sur le principe du monitorat et de la résolution collaborative des difficultés ponctuelles.
L’implication du Director of Product et du Head of Design garantit une approche et une vision stratégique très qualitative.
Ces sessions ne visent pas seulement à relever les défis, mais aussi à rehausser le niveau de performance. Le Product Manager et le Designer profitent ainsi de précieux feedbacks et suggestions.
C’est un moment d’échanges ouverts pour traiter en profondeur les enjeux UX et s’assurer que les solutions proposées, en plus d’être évidemment fonctionnelles, garantissent la qualité de l’expérience utilisateur.
Conclusion
Selon toi, qu’est-ce qui rend à ce point unique l’approche Produit de Maze ?
L’approche spécifique de Maze réside dans cet équilibre aussi délicat que volontaire entre deux visions produit essentielles.
D'une part, nous plongeons profondément dans les subtilités de l’approche produit, en nous mettant à la place de nos personas et de nos cibles et en favorisant l’expérimentation en situation réelle. D'autre part, nous croyons fermement à la nécessité de fournir rapidement un résultat tangible dont nos clients peuvent profiter en permanence.
Plutôt que de s’opposer, ces deux approches sont en réalité complémentaires et s’intègrent parfaitement dans notre stratégie globale. Nous refusons de privilégier la finesse au détriment de la fonctionnalité, ou inversement de retarder l’apport maximal de valeur en vue d’atteindre la perfection. Au contraire, nous sommes en permanence animés par une démarche holistique qui nous permet d’atteindre des objectifs globaux tout en affinant constamment les aspects les plus délicats du produit.
Cette “Maze way”, qui consiste finalement à fusionner le macro et le micro, a, je crois, contribué à forger notre réputation dans l’écosystème Product et Tech.
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Timothé