Product Inbox đŹ Focus #8 - Comment construire sa vision produit ? Le REX de 6 top CPO
Par les CPO de BlaBlaCar, Back Market, Partoo, Yousign, Lunii et Garantme
AprÚs avoir lu cette édition, ce serait super que tu prennes 1 minute pour me dire ce que tu en as pensé :)
đ Comment as tu trouvĂ© cette Ă©dition ?
Pas topđ„ - Moyenđ - Superđ
Hello đ, bienvenue dans cette 8Ăšme Ă©dition Focus de Product Inbox ! On est dĂ©sormais 5251 sur cette newsletter. Merci pour ta lecture et ton soutien đ.
Je mâappelle TimothĂ© et si ce nâest pas dĂ©jĂ fait, tu peux :
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Hello,
JâespĂšre que tout roule pour toi !Â
Je suis super content de tâenvoyer cette nouvelle Ă©dition Focus aujourdâhui pour trois raisons :
La derniĂšre Ă©dition remonte Ă juin dernier (dĂ©jĂ âŠ)
Câest le premier Focus co-Ă©crit avec lâaide de ma super core team đÂ
Les invitĂ©s de cette Ă©dition sont INCROYABLES đ€Ż
Depuis longtemps, jâai envie dâaborder un sujet central dans le dĂ©veloppement des boĂźtes tech : la vision produit.
TantĂŽt nĂ©buleuse, tantĂŽt bullshit, la vision produit dâune boĂźte reste un concept mal compris voire Ă©vitĂ©. Pour autant, il est impossible de crĂ©er une boĂźte tech ambitieuse sans aborder le sujet sĂ©rieusement.
Avec la core team, on a voulu crĂ©er une Ă©dition pour clarifier le rĂŽle et lâimportance de la vision produit. On a aussi voulu te donner des billes en demandant Ă nos invitĂ©s dâexpliquer comment ils ont abordĂ© le sujet dans leurs boĂźtes respectives.
Pour aborder une thématique aussi sérieuse, on a visé haut.
Je suis vraiment super content dâaccueillir le tĂ©moignage de 6 CPO, parmi les plus gros parcours de la scĂšne Produit française.
Jâai nommĂ© đ„ :Â
Rémi Guyot, Partner chez Thiga (ex. CPO BlaBlaCar)
Amandine Durr, CPO de Back Market (ex. Director ManoMano)
BenoĂźt Terpereau, CPO de Lunii (ex. CPO Ocus, Deezer)
Emile Karam, Cofondateur et CPO de Garantme
Savinien Lucbéreilh, CPO de Partoo
Christopher Parola, CPO de Yousign (ex. CPO Meilleurs Agents)
Je tiens Ă©galement Ă remercier ma super core team sans qui je nâaurais pu produire cette Ă©dition aussi efficacement : Nathalie, Hassan, Victor et Guillaume đ
Pour rĂ©aliser cette Ă©dition, jâai posĂ© 6 questions Ă mes invitĂ©s :Â
Câest quoi une vision Produit ? A quoi ça sert ?
Comment articuler :
La vision de lâentreprise,
La vision produit,
La stratégie produit,
Les OKRs,
La roadmap ?
Quel processus suivre pour définir la vision produit ?
Ă quel moment faut-il formaliser la vision produit ?Â
A quelle fréquence revoir la vision produit ?
Quelles sont les erreurs (ou biais) à éviter ? Et les tips pour réussir ?
Les points principaux Ă retenir đ§
Une vision produit câest avant tout une histoire. Câest ce que sera ton produit dans 3, 5 ou 10 ans.
Cette histoire peut prendre différentes formes : une phrase inspirante, une maquette, une vidéo,...
Il faut dĂ©finir la vision produit le plus tĂŽt possible, notamment avant la phase dâhyper-croissance dâune entreprise.
Business vision -> product vision -> product strategy -> product roadmap.
La stratĂ©gie = notre plan de bataille pour rĂ©aliser la vision. La roadmap = les actions quâon met en place dans le temps.
Tous ces éléments sont construits collectivement, avec les différentes expertises, et les différents niveaux hiérarchiques.
La vision Produit nâest jamais figĂ©e. Elle doit Ă©voluer. Et il faut a minima la challenger ~ tous les ans.
Quelques points dâattention lorsquâon la construit : (1) ne pas ĂȘtre trop perfectionniste ; (2) ne pas forcer le cĂŽtĂ© inspirationnel ; (3) rester concret et pas trop thĂ©orique.
1/ Câest quoi une vision Produit ? A quoi ça sert ?
Rémi Guyot, Thiga
C'est une projection imaginaire du produit dans le futur. Ăa sert Ă :
a) Aligner diffĂ©rentes Ă©quipes qui travaillent sur un mĂȘme produit, sans leur demander d'efforts de communication additionnels,
b) Motiver les personnes susceptibles de contribuer,
c) Alimenter la roadmap d'éléments fondateurs.
Amandine Durr, Back Market
La vision Produit est une histoire que lâon raconte le soir au coin du feu, et que tout le monde adore Ă©couter attentivement. Elle peut aussi se raconter de façon plus pragmatique sur Zoom, ou dans une salle de rĂ©union. Mais le but est le mĂȘme : embarquer, projeter, inspirer, questionner, faire rĂ©flĂ©chir, retenir lâattention et puis au final, aligner. Comme une vraie histoire. Parce que, soyons honnĂȘtes, un plan dâactions ça ne fait pas le mĂȘme effet. Personne nâest transportĂ© par une roadmap.Â
Et donc de quoi parle cette histoire ?Â
Une vision produit raconte comment un objectif business va se traduire dans une stratĂ©gie de moyen long terme. IdĂ©alement 18 mois, car câest suffisamment loin pour se projeter et se montrer ambitieux. Cela donne le temps de mesurer et rĂ©colter les fruits de la stratĂ©gie. Mais, lâhorizon de temps peut aussi ĂȘtre plus court si le produit est encore immature et risque de pivoter beaucoup. Â
Emile Karam, Garantme
Ce nâest pas ce que lâentreprise propose actuellement, mais les bĂ©nĂ©fices quâon espĂšre pouvoir apporter aux clients dans le futur.
Le mot bĂ©nĂ©fice est clĂ©, la âVision Produitâ nâa pas pour rĂŽle de prĂ©senter une fonctionnalitĂ© en cours de dĂ©veloppement et/ou un dĂ©ploiement proche. Cette mission est confiĂ©e au ChangeLog ou la Product Update/Newsletter.
La âVision Produitâ doit remplir 3 missions
Attirer et recruter des talentsÂ
Aligner et habiliter les équipes
Créer une voie de discussion avec ses clients
Christopher Parola, Yousign.
Chez OCTO Technology, on crĂ©ait pour chaque projet Agile que nous accompagnions une Vision Produit : une phrase qui rĂ©sumait pour qui on rĂ©alisait le produit, quelle en Ă©tait la fonctionnalitĂ© clĂ© et quel bĂ©nĂ©fice il allait apporter. Depuis mes travaux chez Meilleurs Agents, au sein du groupe Axel Springer et plus rĂ©cemment chez Yousign, quand on parle de vision produit il s'agit d'une vision plutĂŽt Ă l'Ă©chelle de l'entreprise, qui s'inscrit dans la mission et la stratĂ©gie. On sâest concentrĂ© sur la seconde dĂ©finition car j'ai l'impression que c'est Ă date la plus utilisĂ©e, notamment avec la popularitĂ© croissante du Product Led Growth. Ăa marche aussi bien dans le cas oĂč le produit n'est pas central dans l'entreprise.
BenoĂźt Terpereau, Lunii
Plus prĂ©cisĂ©ment câest lâexpression de ce que ton produit sera dans 3 ans (3, 4, 5 il y a plusieurs Ă©coles mais moi jâaime bien 3). Peu importe la forme, chaque personne de ton entreprise doit comprendre et sâapproprier ce futur pour sây prĂ©parer.
Câest fondamental car tout dĂ©coule de ça : La stratĂ©gie, les objectifs, la roadmap, etc ⊠pour le Produit, lâEngineering et tous nos stakeholders. Le bĂ©nĂ©fice le plus flagrant câest la priorisation des features. Comment prioriser si tu ne sais pas oĂč tu vas ? Avec une vision claire, une partie de ce fardeau disparaĂźt (au moins en partie).
LĂ je sais ce que vous vous dites : Ok mais on ne sait toujours pas Ă quoi ça peut ressembler une Vision⊠Et bien moi je prĂŽne pour une forme la plus tangible et claire possible : Un storyboard, une vidĂ©o, des maquettes, finalement tout ce qui permet de montrer visuellement Ă quoi va ressembler le futur : Le concept car de votre produit. Si lâautomobile y arrive, dans le digital nous nâavons pas dâexcuses.
2/ Comment articuler vision dâentreprise, vision produit, stratĂ©gie produit, OKRs et roadmap ?
Rémi Guyot, Thiga
- Vision : tentons de rejoindre ce chĂąteau ennemi au loin
- Stratégie : le territoire étant infesté d'ennemis, nous ne voyagerons que la nuit
- Roadmap : nous allons commencer par atteindre ce bosquet en haut de la colline d'ici demain matin
Bref, la vision, c'est l'horizon ultime que l'on vise. Chacun de ces niveaux doit ĂȘtre matĂ©rialisĂ© de maniĂšre autonome (c'est-Ă -dire qu'on doit pouvoir les consommer indĂ©pendamment les uns des autres), mais le tout doit ĂȘtre cohĂ©rent. Pour vĂ©rifier la cohĂ©rence, tu demandes "pourquoi ?" en montant d'un niveau, et "comment ?" en descendant d'un niveau. Exemple : pourquoi devons-nous voyager la nuit ? parce que nous souhaitons conquĂ©rir un chĂąteau actuellement en territoire ennemi.
BenoĂźt Terpereau, Lunii
Pour moi la Vision globale de lâentreprise doit dĂ©crire lâimpact que lâentreprise veut avoir sur son marchĂ©, la sociĂ©tĂ©, le monde, lâunivers, etc.
En revanche, elle ne dit pas comment on y va. La Vision Produit elle va dĂ©crire le comment ou plutĂŽt le « avec quoi ». Si on reprend lâanalogie du concept car, la vision globale pourrait ĂȘtre de transporter une famille de Lille Ă Marseille sans Ă©mission de CO2 et en toute autonomie. La Vision Produit elle, serait une voiture Ă©lectrique autonome et super jolie ou ... un train . La Vision Produit dĂ©coule donc naturellement de la Vision de lâentreprise car elle la sert.
Une fois que la Vision Produit est bien comprise, va en dĂ©couler la stratĂ©gie. « Quel est notre plan de bataille 2023 pour se rapprocher de cette vision fin 2025 ? » La stratĂ©gie peut prendre plusieurs formes mais souvent câest une roadmap annuelle. Soyons honnĂȘte on n'aime pas trop cet exercice mais il est parfois nĂ©cessaire pour aligner une entreprise entiĂšre. Le secret câest de se donner le plus dâespace dans ce cadre parfois contraint pour garder de lâautonomie. Par exemple, on peut parfaitement mĂ©langer une feature « importante » Ă dĂ©livrer et un objectif Ă atteindre. Dâailleurs câest Ă ce moment lĂ que lâon dĂ©finit quels objectifs on a envie dâatteindre. Cela peut ĂȘtre sous forme dâOKRs ou mieux une North Star Metric comprise par tout le monde et facile Ă mesurer.
Amandine Durr, Back Market
Commençons par le travail dâĂ©quipe. En vrai, chez Back Market on ne parle pas de vision produit. On parle de vision âTrifectaâ. Une Trifecta est lâĂ©quipe qui regroupe les fonctions Produit, Engineering et Business autour de chaque pĂŽle fonctionnel. Cette organisation permet dâĂȘtre tous dans le mĂȘme bateau, tous impliquĂ©s dans le dĂ©veloppement du produit et du business, et dâarrĂȘter de se considĂ©rer comme des âstakeholdersâ (quel mot affreux). La vision est donc portĂ©e et Ă©crite par la Trifecta, et pas juste par le product manager, mĂȘme si ce dernier joue un grand rĂŽle dans lâorchestration du travail de vision. Â
Ensuite, concernant les jalons, on considĂšre chez BackMarket que les visions Trifecta sont un prĂ©alable Ă lâexercice dâOKRs de lâentreprise et Ă lâexercice budgĂ©taire. ConcrĂštement quâest ce que ça veut dire?
En milieu dâannĂ©e, chaque Trifecta travaille sur sa vision 18 mois. Puis pendant deux jours, une prĂ©sentation de chaque vision a lieu devant les membres du comitĂ© exĂ©cutif. Un Ă©change a lieu, des challenges sont soulevĂ©s, ce qui permet dâajuster la vision.
Câest une approche âbottom-upâ qui permet ensuite au comitĂ© exĂ©cutif de dĂ©finir les OKRs de lâannĂ©e suivante, en version âtop downâ.
S'ensuit lâexercice budgĂ©taire pour lâannĂ©e suivante. Il est fait en connaissance de cause, Ă partir de la vision des Ă©quipes, et des prioritĂ©s de lâentreprise.
Les roadmaps se font à une cadence trimestrielle, on mesure le progrÚs par rapport à la North Star Metric définie dans la vision.
Savinien Lucbéreilh, Partoo
Tout dâabord, je dirais que la vision globale de lâentreprise et la vision produit reprĂ©sentent les objectifs alors que la stratĂ©gie produit, la roadmap et les OKRs sont les moyens pour les atteindre.
Dans lâordre, la stratĂ©gie travaille sur la vision globale de lâentreprise et en parallĂšle, lâĂ©quipe produit bosse sur la vision produit. Ensuite, nous nous rĂ©unissons pour vĂ©rifier que nous sommes bien alignĂ©s. Si ce nâest pas le cas, nous en discutons jusquâĂ tomber dâaccord et ĂȘtre sur la mĂȘme longueur dâonde. Câest un travail plutĂŽt long mais nĂ©cessaire afin de travailler dans la mĂȘme direction et inspirer.
Une fois ce travail effectuĂ©, lâĂ©quipe produit travaille sur la stratĂ©gie Ă mettre en place pour atteindre cette vision produit.
Enfin, lâĂ©quipe produit dĂ©finit une roadmap et des OKRs en lien avec la stratĂ©gie afin de pouvoir atteindre nos objectifs.
Emile Karam, Garantme
Voilà comment nous avons défini les choses chez Garantme :
a. Vision Globale de lâentrepriseÂ
DĂ©finition : La vision, c'est le message inspirationnel que vous dĂ©gagez. C'est le monde idĂ©al que la marque souhaite crĂ©er. La vision doit ĂȘtre audacieuse. Il faut crĂ©er une histoire que toute personne associĂ©e Ă votre marque pourrait facilement raconter.
b. Vision Produit
DĂ©finition : La âVision Produitâ dĂ©crit la destination ciblĂ©e par une Ă©quipe produit. Plus prĂ©cisĂ©ment, elle dĂ©crit comment un monde futur peut bĂ©nĂ©ficier du produit de lâentreprise.Â
c. OKRs
DĂ©finition : Les OKRs dĂ©crivent de maniĂšre inspirationnelle (Lâobjectif) et chiffrĂ©e (Le Key Result) comment lâentreprise (et non pas le client, on change de cible) bĂ©nĂ©ficierait de lâatteinte de la Vision Globale.Â
d. La stratégie produit et la roadmap
DĂ©finition : La StratĂ©gie Produit est lâoutil qui permet de sĂ©lectionner les problĂ©matiques Ă adresser par une Ă©quipe pour faire passer Ă lâaction.
Je rĂ©sumerai la suite comme ça :Â
La stratĂ©gie peut ĂȘtre formalisĂ©e en 3 Ă©tapes :Â
DĂ©crire le âwhat?â (les problĂšmes Ă adresser, les cibles, les besoins et contraintes pour lâentreprise)
Décrire le why? (la data, les axes stratégiques, tout ce qui a mené à la priorisation de ces sujets)
DĂ©crire le how? (lâorganisation et le planning).
Christopher Parola, Yousign
Pour moi, l'ordre est le suivant :
a. Mission de l'entreprise
b. Vision Produit
c. Stratégie pour exécuter cette vision et mission : c'est là que les OKRs entrent en jeu, car pour nous les Objectifs d'une année définissent la stratégie d'une année : ils indiquent ce qu'on fera et ce qu'on ne fera pas.
Les KRs nous rapprochent de la roadmap, ils sont souvent définis soit au trimestre, soit au semestre, et de eux découlent une roadmap d'initiatives
3/ Quel processus suivre pour définir la vision produit ?
Rémi Guyot, Thiga
L'exercice le plus rĂ©ussi de vision produit que j'ai menĂ© Ă©tait un mĂ©lange de prototype, de roman-photos et de commentaires du CEO en live. Sur le papier, ça a l'air bizarre. Mais le rĂ©sultat Ă©tait terriblement efficace pour expliquer, Ă travers les yeux de futurs clients, comment fonctionnerait notre produit demain et en quoi il apporterait de la valeur.Â
Ce projet a été réalisé par Emilie Ringwald et Dawid Woldu, et demeure un étalon en la matiÚre à mes yeux. Il s'agit d'une vision à visée interne, donc je ne peux pas le partager. En gros, on suivait trois histoires d'utilisateurs fictifs, dans trois pays différents, qui souhaitaient aller quelque part, avec des motivations et des contraintes qui permettaient de mettre en valeur les vertus du produit à construire : un couple voulait voyager à moindre coût, l'autre atteindre un endroit trÚs isolé, etc. Et la vision partagée montrait leurs expériences, alternant entre des situations complexes à résoudre et des interfaces futures qui y répondraient. Le résultat était trÚs concret et trÚs humain. Et, étrangement, beaucoup plus universel que certaines formules rédigées de maniÚre ouverte pour guider sans prescrire.
Amandine Durr, Back Market
Lâexercice de vision aboutit Ă un document Ă©crit qui suit un template partagĂ© par toutes les Trifectas. Le template est conçu pour faciliter la lecture mais le processus pour arriver Ă ce rendu final ne suit pas nĂ©cessairement le mĂȘme ordre.
Whatâs the vision? - On donne le cadre dâemblĂ©e, on se positionne. Ăa doit ĂȘtre clair, mĂ©morable, user-centric.
Whatâs the North Star Metric, and the level of ambition? - un classique mais incontournable, on invite aussi Ă parler de safeguard KPIs.
How do you back this vision ? - un rĂ©sumĂ© des data points et insights qualitatifs que lâon a collectĂ©s et qui expliquent pourquoi on se choisit cette vision.
How does it help the brand? - est-ce que cette vision aide à la différenciation? correspond bien à la North Star Value de BackMarket?
What are the enablers of the vision? - il peut sâagir dâorganisation dâĂ©quipe, de dĂ©pendances avec dâautres Ă©quipes, dâenablers tech, de besoins en data, et bien sĂ»r des premiĂšres solutions quâon a envie de tester.
What is the overall timeline? - une estimation âgrandes maillesâ des solutions Ă venir qui aide Ă prĂ©parer le budget. Il est bien clair que ces estimations peuvent Ă©voluer donc il est recommandĂ© dâajouter un indice de confiance.
Appendix : designs low fi, user flows, data analysis, user research, business plan complet etc. Tout ce qui est Ă lâappui de la vision et doit ĂȘtre accessible pour ceux qui veulent aller plus loin, ou pour rĂ©pondre aux questions. Mais ces Ă©lĂ©ments nâont pas Ă ĂȘtre prĂ©sentĂ©s dans le corps du document, qui doit rester concis.
Emile Karam, Garantme
Il existe plusieurs mĂ©thodes pour dĂ©finir une âVision Produitâ, la meilleure mĂ©thode nâexiste pas, mais la pire mĂ©thode, elle, existe : Câest de ne pas avoir de mĂ©thode. Le mieux est de franchir le pas de la page blanche en testant une mĂ©thode et ensuite de la garder ou de la changer lors de la prochaine itĂ©ration.
Dans mon cas, j'ai utilisé les principes présentés dans le blog de Product Board comme boussole pour évaluer la qualité du livrable :
Orienté client
Ambitieuse, mais pas impossible
Différenciante
3 Ă 5 ans dans le futur
Les principes Ă©voquĂ©s sont en cohĂ©rence avec la culture dâentreprise de Garantme, ce qui a facilitĂ© leur adoption et la mise en pratique qui suit.
Ensuite, jâai opĂ©rĂ© en deux temps, dâabord en comitĂ© restreint : CPO, CEO et Product Designer, puis avec les Ă©quipes via des ateliers de travail.Â
Le dĂ©tail de cette dĂ©marche se trouve dans lâarticle de blog Building the Product Vision at Garantme.
Christopher Parola, Yousign
Le découpage que j'aime prendre est le suivant :
Mission : l'impact de l'entreprise sur le monde - devrait ĂȘtre valable pour plusieurs annĂ©es
Vision : la matĂ©rialisation de cette vision - devrait ĂȘtre valable pour 5 ans
Stratégie : l'exécution de cette vision sur plusieurs années (1 à 3 ans, au delà c'est de la prospective)
Tactique : les premiĂšres marches qu'on va gravir sur les prochains mois.
Pour arriver à cette vision, il existe de nombreux outils top down, partant de la mission. Le problÚme avec cette approche, c'est qu'il est trÚs difficile de les mettre en oeuvre dans une entreprise qui ne ressent pas le besoin d'avoir une vision produit et d'investir du temps, de l'énergie et de l'argent (par exemple pour lancer des campagnes de recherche utilisateur et alimenter cette vision).
Je vais dĂ©crire une approche trĂšs bottom-up, car c'est l'approche que j'ai utilisĂ© que ce soit en Ă©tant PM ou CPO dans une entreprise qui n'avait pas dĂ©finie de vision produit. L'idĂ©e de cette approche est de regarder ce qu'on fait Ă date, ce qu'on a envie de faire dans un futur proche, et d'essayer de remonter Ă une vision claire. Cette vision sera ensuite Ă partager au sein du management (ComitĂ© exĂ©cutif, de direction etc), et pourra ĂȘtre challengĂ©e. D'expĂ©rience, il est bien plus simple d'atterrir Ă une vision en challengeant un existant plutĂŽt que de partir d'une feuille blanche.
Il est trĂšs rare que vous rejoigniez une entreprise qui n'a pas dĂ©jĂ une liste de courses (appelons ça backlog ou roadmap figĂ©e). On peut considĂ©rer que ces Ă©lĂ©ments constituent la tactique de votre entreprise, mĂȘme si ça n'est pas aussi explicite. En les listant, vous allez pouvoir commencer Ă les regrouper sous de grandes catĂ©gories. Ces catĂ©gories peuvent devenir vos stratĂ©gies.
Et quand vous allez voir l'ensemble de vos stratégies, vous devriez pouvoir rédiger une vision qui regroupe ces stratégies : bravo vous avez le brouillon de votre vision produit, qu'il vous reste maintenant à présenter au top management pour la faire challenger.
BenoĂźt Terpereau, Lunii
Il y a quelques mois je suis tombĂ© sur cet article. Ce fut pour moi une rĂ©vĂ©lation. Câest un des articles les mieux construits que jâai lu depuis longtemps et surtout, il rend comprĂ©hensible ce concept de Vision qui est tellement abstrait. Il rend Ă©galement clair le processus pour y arriver.
Le pitch ? Utiliser la méthode du Design Sprint pour créer une Vision Produit en 5 jours. Et ça marche !
Jâai pu expĂ©rimenter cette mĂ©thode chez OCUS et jâen ai fait un dĂ©brief ici.
Ce qui est canon avec cette approche câest de mettre nos stakeholders habituels au centre de la conception de cette Vision. Aussi le concept de « Tangible Vision » souvent reprĂ©sentĂ© par un storyboard qui dĂ©crit le futur rend la Vision tellement Ă©vidente et concrĂšte quâon arrive Ă emmener des Ă©quipes, des investisseurs, des futurs recrutements, etc.
4/ Ă quel moment faut-il formaliser la vision produit ?Â
Savinien Lucbéreilh, Partoo
Dâun point de vue personnel, je pense que câest un travail Ă effectuer dĂšs la crĂ©ation de lâentreprise pour dĂ©terminer les contours du scope Ă attaquer.
Lorsque jâai rejoint Partoo en 2018, nous avions pas mal de retard sur nos concurrents et la vision produit nous paraissait « Ă©vidente ». Nous ne passions pas beaucoup de temps dessus car nous nâen ressentions pas le besoin. Avec le recul, je pense que nous aurions dĂ» y passer plus de temps !
La phase dâhypercroissance que nous connaissons depuis 2020 a changĂ© la donne et je dirais que câest Ă partir de ce moment-lĂ que nous avons commencĂ© Ă investir du temps sur la dĂ©finition de cette vision. Câest une Ă©tape tellement importante, dĂ©terminante et nĂ©cessaire pour le futur de lâentreprise quâelle nĂ©cessite dâĂȘtre prise en compte au plus tĂŽt.
Christopher Parola, Yousign
DÚs que le fondateur qui portait cette vision produit ne peut plus intervenir sur 100% des projets. Dans la majorité des cas, la vision produit n'est pas rédigée mais existe à la création de l'entreprise. Celle-ci est ensuite portée par un des fondateurs, mais plus on multiplie les projets, plus l'impact du fondateur sur ces projets se réduit, et la vision finit par s'étioler et ne plus guider l'ensemble des projets.
5/ A quelle fréquence revoir la vision produit ?
Rémi Guyot, Thiga
Quand elle ne remplit plus son rÎle d'alignement des équipes :
Soit parce que le produit rĂ©el incarne dĂ©sormais ce qu'elle dĂ©crit,Â
Soit parce qu'elle n'est plus pertinente au vu d'un changement de contexte ou de conviction.Â
Quelques signes qu'il est nĂ©cessaire de revoir sa vision produit :Â
Plus personne n'y fait rĂ©fĂ©rence Ă part pendant l'accueil des nouveaux employĂ©s,Â
La roadmap annuelle ne contient aucun élément qui ressemble à des pas en direction de cette vision,
La vision n'aide pas à trancher quand les équipes font face à des dilemmes de stratégie, etc.
Christopher Parola, Yousign
De maniĂšre ritualisĂ©e une fois par an, mais Ă©galement au fil de l'eau s'il est nĂ©cessaire d'y apporter une correction. Par exemple, chez Yousign, nous avons pour objectif de dĂ©ployer notre solution partout en Europe.Â
Ainsi, notre vision produit est :
âWe provide a highly secure contract management platform offering the best end-to-end agreement experience.â
Si demain nous décidons par exemple de réduire notre offre à la signature électronique, nous n'hésiterons pas à la changer pour remplacer Contract Management platform par Online Signature Platform.
Savinien Lucbéreilh, Partoo
Globalement, la vision de lâentreprise ainsi que la vision produit sont revues au moins 1 fois par an. Cette frĂ©quence peut ĂȘtre plus Ă©levĂ©e si lâentreprise dĂ©cide de pivoter, quâelle nâest pas inspirante, que les collaborateurs ne la trouvent pas claire ou tout simplement que lâon en ressent le besoin.
Ătant donnĂ© que dĂ©finir une vision produit nous prend plusieurs semaines, nous ne pouvons pas nous permettre de la remettre en question chaque trimestre comme nous le faisons pour la dĂ©finition de la roadmap ou les OKRs.
6/ Quelles sont les erreurs (ou biais) à éviter ? Et les tips pour réussir ?
BenoĂźt Terpereau, Lunii
Pour moi la plus grosse erreur câest de considĂ©rer son travail sur la Vision comme terminĂ©. Ce nâest jamais terminĂ©, la Vision est un Ă©lĂ©ment vivant qui va changer au grĂ© des interviews utilisateurs, des erreurs que lâon commet, des pitchs investisseurs, etc. Il faut la challenger, la torturer, la bouger pour la rendre plus solide, Ă©viter les biais et en faire un atout concurrentiel fort. Pour rĂ©ussir il vous faut une approbation forte de votre CEO, sur le principe, le processus et le rĂ©sultat. Si ceâątte CEO fait sienâąne votre Vision Produit câest gagnĂ© !
Rémi Guyot, Thiga
L'approche classique consiste Ă trouver une phrase parfaite qui est censĂ©e rĂ©sumer notre vision produit. Genre l'iPod d'Apple = 1000 songs in your pocket. Dans les faits, j'ai toujours trouvĂ© ça impossible Ă atteindre. C'est peut-ĂȘtre parce que je manque de talent marketing, mais c'est terriblement difficile de trouver la formule qui va rĂ©ellement servir d'outil d'alignement, de motivation et d'alimentation des Ă©quipes. Si vous galĂ©rez avec ce format, tentez quelque chose de plus tangible : un prototype dĂ©taillĂ© du produit qu'on cherche Ă construire (tel qu'on l'imagine Ă cet instant), une histoire utilisateur complĂšte, des fonctionnalitĂ©s prĂ©cises, un point de vue fort sur la proposition de valeur, etc.
Christopher Parola, Yousign
CrĂ©er une vision 100% inspirationnelle mais qui ne filtre pas ce qui va ĂȘtre rĂ©alisĂ©. Par exemple chez Yousign, la vision explique ce que nous sommes (une plateforme de contractualisation) et quel est notre diffĂ©renciant (l'expĂ©rience utilisateur). Cela donne du focus aux Ă©quipes.
Essayer de construire une vision parfaite et figĂ©e : c'est un objet vivant, il faut ĂȘtre Ă l'aise pour le faire Ă©voluer.
Ne pas commencer à travailler la vision parce qu'on n'aurait pas l'appui du top management : mieux vaut proposer une vision à cÎté de la plaque que de ne pas travailler dessus.
7/ Partagez avec nous la vision produit de votre entreprise
Christopher Parola, Yousign
Vision : We provide a highly secure contract management platform offering the best end-to-end agreement experience.
Emile Karam, GarantMe
Vision GarantMe : Un monde oĂč l'assurance inspire confiance et l'immobilier se vit avec sĂ©rĂ©nitĂ©
8/ Autres exemples de vision produit
Amazon - To be Earth's most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online.
Apple - To bringing the best user experience to its customers through its innovative hardware, software, and services.Â
Disney - To be one of the world's leading producers and providers of entertainment and information.
Google - To provide access to the world's information in one click.
Autres exemples (Dropbox, Airbnb, AsanaâŠ)
9/ Pour aller plus loin
Conseillés par Benoßt Terpereau, Lunii :
Conseillés par Emile Karam, GarantMe :
La partie Product Vision de Empowered
La partie Product stratégie de Empowered
Product Strategy: The Missing Link" by Inspired Author Marty Cagan of SVPG at Lean Product Meetup
(EN) Roadmaps are dead! Long live roadmaps! (Bruce McCarthy, Founder @ ProductCulture)
đ Comment as tu trouvĂ© cette Ă©dition ?
Pas topđ„ - Moyenđ - Superđ
Pour me soutenir :
Si lâĂ©dition tâa plu, ce serait super que tu la partages đ
A dans 15 jours pour la prochaine Ă©dition đ
Timothé