Product Inbox✌️Community #1 - Comment définir concrètement la vision Produit ?
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Product Inbox✌️Community #1 - Comment définir concrètement la vision Produit ?
Par le CPO de Partoo et 2 Heads of Product
Hello 👋, bienvenue dans cette 1ère édition de Product Inbox Community, un nouveau format de Product Inbox dans lequel des pairs de l’écosystème échangent autour d’un challenge Produit une fois par mois. Retrouve l’intégralité de leur discussion dans cette édition. On est désormais 9004 (woop woop) sur Product Inbox. Merci pour ta lecture et ton soutien 💛.
Je m’appelle Timothé et si ce n’est pas déjà fait, tu peux :
Améliorer ta visibilité en sponsorisant la newsletter Product Inbox
Trouver ton prochain job Product avec notre programme Stellar
Faire décoller ta progression via notre programme de mentoring
Écouter mon podcast Clef de voûte
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Il y a de fortes chances que tu lises Product Inbox pour améliorer ta pratique Product. Et s’il y a bien une compétence particulièrement difficile à développer : c’est la communication.
Entre :
Les échanges avec les équipes Sales et CSM
Les multiples allers/retours avec les développeurs et designers
Les relations clients
Et ça, Cycle l’a bien compris.
Cycle, c’est un outil de Product Management ( 🇫🇷) que mêmes les équipes Customer Success et Sales adorent (pour une fois).
Et pour preuve, l’équipe Cycle a sorti un fonctionnalité que ses clients adorent de fou :
L’outil notifie automatiquement les équipes CSM et Sales dans leurs outils métiers. Le but ? Que les clients et utilisateurs soient automatiquement informés de la suite de leur feedback.
Résultats :
Plus de relances à répétition par les équipes Sales & CSM
Plus de message manuel pour mettre à jour tes stakeholders
Tu capture des opportunités business à chaque release produit
Tu crées un engagement permanent et contextuel avec ta base client
Cycle vous offre cette première édition Community. Et je suis trop content de les compter comme partenaire de Product Inbox 💛
Pour l’occasion, je t’ai négocié un discount de 20% sur la 1ère année avec le code PRODUCTINBOX. Il te suffit de t’inscrire ci-dessous à la version d’essai gratuite :
Introduction
J’espère que tu vas bien !
Je suis super content de te présenter ce nouveau format de Product Inbox que tu recevras 1 fois par mois.
Pourquoi Product Inbox Community ?
Question simple → réponse simple.
Depuis quelques mois, j’ai créé un (tout) petit réseau de pairing regroupant des top Product Managers. Le principe est simple : ils votent pour un sujet précis et je trouve un Product Leader de l’écosystème pour les aider à résoudre leur challenge.
L’intégralité de leurs échanges est enregistrée et je te la partage ici. Et tout ça, chaque mois. 🤩
D’ailleurs j’aimerais beaucoup ton avis sur ce nouveau format. Tu peux me le donner ici👇
🚨 Ce serait top si tu pouvais prendre 10 secondes pour me dire ce que tu penses de ce nouveau format Community :
Si tu viens tout juste de t’abonner à Product Inbox, tu recevras à présent :
Ma sélection des meilleurs contenus Product 2 jeudis par mois
Un épisode de mon podcast “Clef de voûte” avec son récap’ PDF tous les lundis
Une édition “Focus” par des top Product de l’écosystème le dernier jeudi du mois
Une édition “Community” dans laquelle des top PMs taclent un challenge 1 fois par mois
Au programme
Dans cette 1ère édition de Product Inbox Community, 2 Heads of Product ont voulu creuser un sujet que j’ai abordé à plusieurs reprises sur Product Inbox : la vision Produit.
Et pour les aider, j’ai demandé à Savinien Lucbéreilh, CPO de Partoo, de passer cette session avec eux. Encore merci à eux 3 pour leur échange super quali 🫶🏻. Par souci de confidentialité, j’ai changé les noms des 2 Heads of Product. Je les remercie pour leurs questions ✌️.
Bonne découverte !
☄️TL;DR
Développer une bonne vision produit suppose de s’appuyer sur 7 piliers d’action :
Aligner la vision Produit sur la vision de l’entreprise.
Construire la vision Produit sur un mode itératif et la challenger à un rythme régulier.
Utiliser la vision Produit comme un outil fédérateur auprès des équipes, mais aussi auprès des clients.
Concevoir la vision Produit comme un outil de performance au service des Sales.
Donner à la vision Produit une dimension à la fois globale et spécifique. Elle doit non seulement anticiper l’avenir, mais aussi être capable de s’adapter à chaque typologie de client.
Accepter le caractère évolutif de la vision Produit, pour l’adapter à chaque nouveau objectif de l’entreprise.
Embarquer l’ensemble des équipes Produit pour construire la vision sur un mode Bottom-up plutôt que Top-Down.
Questions des pairs : Comment et à quelle fréquence (re)définir une bonne vision Produit ? Sous quelle forme formuler cette vision et comment la diffuser efficacement au sein des équipes ?
Savinien, CPO de Partoo
Même si à mon avis il n’existe pas de réponse unique, une bonne vision Produit découle nécessairement d’une bonne vision d’entreprise. Lorsque j’ai rejoint Partoo en 2018, j’ai constaté que la vision de l’entreprise n’était pas encore totalement définie. “Quelle est la roadmap ? Pour quels objectifs ?” En gros, “Où est-ce qu’on va ?”. Ce sont vraiment les questions que j’ai posées au CEO à l’époque.
Ça l’a interpellé, et nous avons convenu qu’il était indispensable de définir une vision à laquelle pouvaient adhérer les équipes. Du coup, nous avons profité du meeting hebdomadaire du vendredi avec toute l’équipe pour aborder le sujet. Cela a permis de formaliser une vision commune, et d’arrêter le principe d’une communication trimestrielle sur le sujet. Cette régularité a permis non seulement de bien partager la vision avec les équipes en place, mais aussi avec les nouveaux arrivants - Il y avait pas mal d’arrivée à l’époque chez Partoo ! 😀
À partir de là, j’avais une réponse à ma première question, à savoir “Où va la boîte ?” Je pouvais donc commencer à répondre à ma seconde question : “Où va le produit ?” et m’atteler à la définition de la stratégie Produit proprement dite.
J’ai consulté les équipes pour bien connaître les besoins et les typologies de clients. Et j'ai posé une vision en quelques slides.
Avec le recul, je me rends compte que ce que j’ai fait à l’époque était nettement perfectible.
Du coup, depuis 2018, je me force à réactualiser la vision Produit au moins une fois par an. De son côté, le CEO communique sur la vision de l’entreprise tous les ans en début d’année. Chaque année, cette vision évolue et s’affine. Ensuite, j’enclenche la réflexion avec toute l’équipe produit, et j’y associe les développeurs.
Un point important, côté organisation :
👉 L’équipe Produit est organisée en Impact Teams et en Tribes :
12 petites équipes avec chacunes un PM, un Lead Dev et 2 à 3 développeurs.
Ces 12 équipes sont elles-mêmes réparties en 4 tribus (Tribes).
À ma demande, chacune de ces 12 équipes définit sa propre vision d'équipe (d'Impact Team). Ce travail dure à peu près un mois et demi. De janvier à mi-février.
Marie, Head of Product : Pour définir cette vision d'Impact Team, est-ce que chaque équipe se réfère à une North Star qui ne change pas ?
Savinien : Chez Partoo, chaque Tribe dispose d’une North Star metric d’où découle celle de la team. À l’instar de la vision, ces North Star metrics sont challengées une fois par an.
Chaque Impact Team dispose d’un scope très limité, inclus dans le scope plus global de la Tribe à laquelle elle appartient.
Prenons l’exemple de la tribe Visibility. Son objectif est d'augmenter le taux de complétion des informations liées aux établissements et diffusées sur les plateformes (ndlr : Google, Facebook). Cette Tribe compte trois Impact Teams :
une Impact Team dédiée à la complétion des informations ;
une Impact Team dédiée à la diffusion des informations ;
une Impact Team dédiée à l’e-réputation.
Chacune d’elle dispose donc d’une North Star Metric spécifique, formalisée par l’expression d’une mission. Par exemple, la mission de l’Impact Team “Complétion” est “d'augmenter le taux de complétion des établissements”. Ce sera sa North Star pour toute l’année à venir. La suite s’organise en trois temps :
Au sein de chaque Tribe, un Lead PM coordonne la mission de chacune des trois Teams qui composent sa tribe. Son rôle est également de définir une mission commune à toute la Tribe.
Chacun de ces 4 Lead PM, à la tête d’une Tribe, me pitche ensuite cette mission commune, qui unit entre elles les trois équipes de sa Tribe.
On consacre ensuite une journée en offsite, les 4 Lead PM et moi-même, pour définir une mission globale, commune à toute l’équipe produit.
Ce travail de formalisation est essentiel pour embarquer toutes les équipes en interne et tendre vers un objectif commun, autour d’une vision commune.
Il permet notamment aux équipes Sales de se projeter avec les clients dans un horizon de moyen-long terme. Ils peuvent par exemple expliquer aux clients que le travail de prototypage réalisé en interne va permettre d’insérer de l’IA dans les outils, avec une échéance précise.
Il est donc indispensable de mener ce travail autour de la vision produit le plus souvent possible. Ce qui compte le plus, c’est bel et bien d’embarquer les équipes autour d’une vision commune, claire, précise, comprise par tous et à laquelle tout le monde adhère.
Je m’efforce d’ailleurs d’évoquer cette vision dans chacune de mes présentations.
De plus, comme notre roadmap est challengée et présentée à toute la boite tous les trimestres. C’est l’occasion pour moi de faire à chaque fois un rappel autour de notre vision :
👉 “on est à telle étape de notre roadmap annuelle. Est-ce qu'on est confiant pour l'atteindre en termes de stratégie ? Oui ou non ?”
Malgré ces points trimestriels et mes points hebdo avec mon équipe, je pense que je pourrais en faire encore plus. Je constate par exemple que les nouveaux arrivants, malgré un point consacré à la vision pendant leur onboarding, l’ont déjà oublié au bout d’une semaine. Il faut donc la leur rappeler très régulièrement.
Marie, Head of Product : La diffusion de cette vision s’effectue-t-elle uniquement sur un mode bottom-up ? Et à quel rythme ?
Savinien : L’exercice est entièrement bottom-up et se déroule à rythme annuel. On passe l'année à préparer l'année suivante. Ça prend du temps, et plus on est nombreux, plus ça prend de temps.
Julien, Head of Product : Peut-on parler de la vision produit comme d’un outil de communication interne ?
Savinien : Oui, mais c’est aussi un outil de communication à destination des clients. Quand tu leur expliques pourquoi tu fais les choses et vers où tu vas, tu leur apportes une vraie valeur, très importante à leurs yeux.
Julien, Head of Product : À quel point cette vision produit se distingue-t-elle de l'histoire qu'on veut raconter en externe ?
Savinien : Pour nous, tout est vraiment lié. Notre discours commercial consiste finalement à diffuser une version de notre vision, mais retravaillée pour le business. Par exemple, les sales exposent clairement la vision de Partoo qui consiste à dire : “Nous pensons que demain, il y aura de moins en moins d’achat sur les sites web et que les transactions s’effectueront de plus en plus au travers de conversation.”
De fait, tout en travaillant sur le présent - nous continuons bien sûr à produire des pages de ventes insérables sur les sites web de nos clients - nous préparons également l’avenir, en nous basant sur une vision du futur. C’est ce que nous expliquons aux clients, et c’est pourquoi nous leur proposons des solutions adaptatives, pour leur permettre de mieux préparer eux aussi l’avenir.
À cet égard, le partage de notre vision avec nos clients s’impose comme un outil de vente exceptionnel. Le jour où nous avons arrêté de parler Roadmap à nos clients, pour au contraire leur exposé notre vision, c’est-à-dire ; “où va Partoo ? Et pourquoi on y va ?”. Ils ont fait Tilt ! 🤩
Marie, Head of Product : Créer une vision capable d’embarquer à la fois les équipes internes, mais aussi tous les personae et les typologies de clients, n’est pas toujours simple. Comment vous y prenez-vous ?
Savinien : J'adore dire que la vision est en fait une co-construction, qui diffère selon la cible. Affirmer notre vision selon laquelle le commerce transactionnel est amené à évoluer, cela ne signifie pas qu’il va évoluer de la même manière pour tous les clients. Les enjeux sont évidemment différents pour une grande enseigne que pour un petit commerçant.
Nos clients Grands Comptes auront besoin d’une application beaucoup plus étoffée que celle mise à la disposition des petits commerçants. Mais dans tous les cas, le support d’utilisation de notre produit s’adaptera à la vision que nous voulons promouvoir.
🚨 Ce serait top si tu pouvais prendre 10 secondes pour me dire ce que tu penses de ce nouveau format Community :
Marie, Head of Product : Comment faire pour que la vision Produit entre en résonance avec les OKR ?
Savinien : Nous challengeons nos OKR chaque trimestre, à l’instar de la vision produit. J’attribue ensuite un ou des OKR spécifiques à chaque tribe de façon à ce que nos North Star Metrics se raccrochent à la vision.
Julien, Head of Product : Une vision produit te paraît-elle devoir être systématiquement associée à une feature ?
Savinien : Tout à fait. Une feature parle aux gens ! Quand tu commences à parler d'un truc très inspirationnel, mais qui n'est pas directement lié à ton produit, ce n'est plus une vision produit.
Par exemple, il ne suffit pas de dire que la transaction est inhérente au commerce. En revanche, si tu dis : “notre vision, c'est de favoriser les transactions au travers d'une messagerie”, les gens commencent à tilter. Et quand tu pousses le truc en leur expliquant : “on observe cette tendance monter sur les marchés asiatiques ou US, avec des solutions qui commencent à percer sur ces marchés. On pense que cela va bientôt arriver en Europe”. En vérité, en disant cela, tu racontes l’histoire du produit que nous sommes en train de développer chez Partoo.
De fait, la vision Produit est finalement très proche de la vision d’entreprise, même si selon moi, la vision d’entreprise n’est pas forcément inspirationnelle. Je dirais qu’une vision d’entreprise, c'est d’abord de l'ARR, formulé ainsi : “Notre objectif est d'atteindre tant d’ARR.”. Parce que c'est ce que les investisseurs recherchent. Mais la manière d'atteindre cet ARR, c'est le produit. “Qu'est-ce qu'on fait avec le produit pour atteindre ce niveau d'ARR ?”
Julien, Head of Product : est-ce que, potentiellement, la vision Produit de l’an prochain sera radicalement différente de celle de cette année ?
Savinien : C’est possible, peut-être pas cette année, mais sans doute l’année suivante. Nous sortons actuellement notre MVP qui teste la vision Q4 de cette année. Le début de l’année prochaine sera donc dans son prolongement. Mais il est tout à fait possible que les premiers résultats nous conduisent à prendre progressivement un virage à 90° sur la vision. Ça a déjà été le cas, au moins à trois reprises :
Par le passé, notre vision était de faire en sorte que les internautes trouvent facilement les établissements qu’ils recherchaient en ligne. Pour cela, on avait défini un pilier - le “get found” - qui existe toujours chez nous.
Une fois cet objectif atteint, il ne s’agissait plus uniquement de trouver les établissements, mais surtout de les choisir. Pour ça, on a développé toutes les fonctionnalités liées à l’e-réputation (centraliser les avis dans une interface unique et y répondre facilement). Ça, c'était le pilier “get chosen”.
Aujourd'hui, on est sur le pilier qu'on appelle “get clients”. Notre objectif est d'augmenter le panier moyen de nos clients, donc le nôtre au passage. C'est du win-win pour tout le monde. Et une des manières d'y arriver, ce sont les transactions dans les messages.
Marie, Head of Product : Quand vous avez démarré “get found”, est-ce que vous aviez déjà en tête les étapes suivantes ?
Savinien : Oui, l’idée est d’avoir toujours un coup d’avance, mais de ne pas griller les étapes. Par exemple, après “get clients”, le but sera de faire revenir les clients. La boucle est bouclée et forme un business récurrent, à la fois pour nous et pour nos clients. Mais je ne peux pas aller devant toute la boîte et lancer aux équipes : “OK, les gars, vision à 3 ans.”. Je préfère leur dire “la vision de l'an prochain, c'est de faire ça”. Après, certaines boîtes développent des visions à 5-6 ans, mais je n'y crois pas.
Dès lors que je ne crois pas à la pertinence d’une vision à moyen-long terme, je ne vois pas l’intérêt d’en parler en interne. Je préfère tabler sur une vision à 1 an, quitte à la faire évoluer en cours de route, mais sur la base d’indicateurs probants. Cela évite également de risquer de se retrouver à devoir dire aux investisseurs : “bon, ok. On change tout le plan qu’on avait prévu pour les 5 prochaines années”.
Julien, Head of Product : Travailles-tu sur la vision de la boite, et si oui, comment ?
Savinien : On a toujours fonctionné avec du bet (ndlr : des paris). Par exemple, lorsqu’on s’est lancé sur la collecte d’avis, les avis Google n’existaient pas encore. Lorsqu’ils sont arrivés, nous les avons naturellement intégrés au produit.
Heureusement, j’ai la chance d’avoir un CEO plutôt visionnaire en termes de business. Notre rôle est de l’ alimenter en données pour l’aider à forger la vision de la boîte. C’est d’ailleurs ainsi que nous avons forgé les piliers “Get Found” et “Get Choosen”.
Pour résumer, en travaillant directement sur la vision Produit, je travaille indirectement sur la vision de la boîte.
Julien, Head of Product : Il n’y a donc pas de Task Force dédiée à la vision.
Savinien : Non, car finalement la vision est assez claire. Elle consiste vraiment à dire : “Demain, les commerçants - Leroy Merlin par exemple - pourront vendre leurs produits directement dans le cadre des conversations qu’ils auront avec leurs clients”.
Marie, Head of Product : Quels sont les écueils dans lesquels tu es tombé et les erreurs que tu éviterais de commettre aujourd’hui ?
Savinien : Le premier piège dans lequel ne pas tomber est de travailler seul pour forger sa vision. Ça a vraiment été mon erreur initiale. J’ai travaillé dans mon coin, alors qu’au contraire, il faut être challengé et profiter du mode bottom-up pour cela. Faire du Top-down est absolument à éviter.
La roadmap, c'est du bottom-up ; les OKR, c'est du bottom-up ; la vision, c'est du bottom-up, etc. J'y tiens énormément pour au moins deux raisons :
👉 Chacun se sent associé au processus de définition et c’est très vertueux.
👉 On arrive beaucoup plus vite au consensus et au partage d’une vision commune. Une équipe alignée est bien plus efficace.
L’autre erreur à ne pas faire - et que j’ai faite -, est de ne présenter la vision Produit qu’une fois par an, sans tenir compte de la foule d'événements qui surviennent dans une boite tout au long d’une année. Si bien qu’en fin d’année, plus personne ne sait réellement quelle est la vision Produit, même si on a passé beaucoup de temps à la forger.
Aujourd’hui, nous avons toutes les semaines un meeting d’équipe, très ritualisé : 10 minutes de présentation générale, suivies de 35 minutes d’échanges. Je présente également la vision chaque trimestre, ainsi qu’à chaque nouvel arrivant.
Et encore, je pense que cela n’est pas suffisant. Je suis persuadé en effet qu’un message doit être martelé pour ne pas être oublié. C’est le cas par exemple pour les valeurs de l’entreprise. Nous en avons 6, affichées et martelées partout. Résultat : 90 % de la boîte les connaît. Pour la vision, cela doit être la même chose.
Julien, Head of Product : À quel point la vision Produit est-elle détaillée ?
Savinien : Nous distinguons la mission de la vision, puis de la stratégie. La mission répond à la question de savoir “Pourquoi on fait les choses ?” La vision vise à préciser la direction à prendre. Elle est ensuite déclinée sous forme de stratégie, ce qui consiste à définir la manière d’atteindre un objectif. De fait, la stratégie mérite d’être détaillée, ne serait-ce que pour identifier les équipes, les ressources et les méthodes nécessaires pour atteindre cet objectif.
🚨 Ce serait top si tu pouvais prendre 10 secondes pour me dire ce que tu penses de ce nouveau format Community :
C’est tout pour aujourd’hui ! ✌️
Timothé
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