Product Inbox 📬 Backstage #3 - Comment Pennylane construit son Produit

L'équipe Produit de Pennylane détaille son organisation et leurs process pour faire du Produit.

Après avoir lu cette édition, ce serait super que tu prennes 30 secondes pour me dire ce que tu en as pensé :)

👉 Comment as tu trouvé cette édition ?

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Hello 👋, bienvenue dans cette 3ème édition Backstage de Product Inbox ! On est désormais 11,652 sur cette newsletter. Merci pour ta lecture et ton soutien 💛.

Je m’appelle Timothé et si ce n’est pas déjà fait, tu peux :

• Faire décoller ton produit grâce à ⭐️ notre collectif de top CPOs ⭐️

• Rendre visible ton produit 💥 sur notre newsletter ou podcast

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Depuis peu, je m’intéresse de très près à quantifier le Product.

Pourquoi faire ?

Concrètement, le Product est un écosystème jeune. Et il est parfois difficile de trouver des points de référence pour savoir si on fait bien (ou pas) notre job.

Mais récemment, j’ai découvert une pépite.

Je suis tombé sur le SaaS Product Benchmark réalisé par Userpilot. Et je suis super content de les compter comme partenaire de Product Inbox 💜

Dans ce benchmark, Userpilot a compilé des données utilisateur anonymisées directement extraites de leur outil.

Résultats : 547 entreprises passées au peigne fin.

Et des données rangées par :

• Taille d’entreprise

• Secteur d’activité

• Approche Produit (PLG vs SLG),

(+ des tips et citations d’expert pour activer toute cette donnée).

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Introduction

Je suis super content de te présenter la 3ème édition “Backstage” de Product Inbox dans laquelle je te partage comment les meilleures startups et scale-ups construisent leur produit.

Dans cette édition, je suis hyper heureux de te montrer les coulisses de Pennylane, une entreprise qui a rejoint le statut de licorne en début 2024, seulement 5 ans après sa création. Pennylane, c’est une scale-up française qui s’est positionnée sur un marché complexe grâce une ADN Produit très forte. Leur équipe Produit, pilotée par Tancrède Besnard (CPO, reçu dans cet épisode de Clef de voûte), Charlotte Moreau et Emmanuel Hosanski (tous les deux Head of Product) a accepté de répondre à mes questions qui portent principalement sur leur process de développement produit et leur organisation.

Un GRAND merci à Tancrède, Charlotte et Emmanuel pour cette photo ultra détaillée du développement Produit chez Pennylane et pour leur accueil dans leurs bureaux 💜.

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Pennylane s’est construit sur une vision : devenir le système d'exploitation financier le plus apprécié des PME françaises (et bientôt européennes). Pour ça, la scale-up aide les entrepreneurs à se débarrasser des tâches chronophages liées à la comptabilité et à la finance, tout en leur fournissant un accès aux informations financières clés pour les aider à prendre les meilleures décisions pour leur entreprise. Dans le même temps, elle soutient les cabinets comptables en leur permettant de consacrer moins de temps aux tâches redondantes et répétitives et plus de temps au conseil et au soutien de leurs clients.

Un aperçu de l’outil Pennylane

Pennylane, c’est l'une des Fintechs françaises à la croissance la plus rapide.

Aujourd’hui, Pennylane c’est :

• 360 personnes (les Pennylaners) de 25 nationalités

• 84M€ levés (dont une partie avec Sequoia)

• 2000 cabinets comptables utilisateurs

• 150 000 clients PME

• 4,5/5 sur Glassdoor

• e-NPS de 94

L’équipe de Pennylane au complet

Pour en savoir plus sur Pennylane, clique ici. Et ils recrutent.

Et pour plus d’histoires sur les coulisses des meilleures équipes Produit Européennes, ne manque pas les précédentes éditions Backstage de Product Inbox sur Maze et PlayPlay.

Les points principaux à retenir 🧠

• Equipes organisées en tracks via 3 verticales : Dirigeants, Comptabilité, Services Financiers. Découpage en Jobs-To-Be-Done. 20 squads au total.

• Approche Produit en Shape Up sur une des 2 tracks : 6 semaines de “Build”, 2 semaines de “Cool down”. Approche libre sur l’autre track.

• OKR par track décliné au sein des squads.

• Betting table créée toutes les 8 semaines pour définir les sujets à “Build” et “Shape”.

• Idées proviennent à 100% d’un système maison de collecte de feedbacks.

• Une “scalability team” est responsable des bugs, erreurs techniques & defects.

• Qualité assurée par un seuil hebdo de bugs à ne pas dépasser.

• Critères de succès des fonctionnalités inscrits dans un “Product Doc”. Mesure puis récap dans ce doc à chaque feature livrée. Analyse post-lancement 30j après sortie.

• Pennylane recrute surtout des profils généralistes au Produit. Process : 4 entretiens dont 2 screening, 1 étude de cas et 1 entretien de fit.

• 3 rituels : Monthly PM onsite, Pennylane days, Product Talk

• Un rôle de Product Builder a été créé pour creuser les sujets IA au Produit.

✅ Parties clés

1. Organisation & Structure d’équipe

2. Planification Produit

3. Priorisation

4. Mesure du succès Produit

5. Spécifique à Pennylane

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Organisation & Structure d’équipe

Comment structurez-vous les équipes Produit ? Cela a-t-il changé au fil des années ?

Chez Pennylane, les squad sont organisées en “tracks”. Ces tracks sont des lignes Produit ou des verticales (dirigeants d’entreprise, comptabilité, services financiers).

Le scope fonctionnel du Produit étant très large chez Pennylane, il fallu répartir “terrain de jeu” au sein de l’équipe Produit & Tech. Le premier découpage logique a été de :

1. Répartir chacun des deux principaux persona (Comptable & Dirigeant d’entreprise)

2. De découper en “Jobs to be done” ensuite (ex : Facturation, Achats, Compte pro etc.).

L’organisation a beaucoup évolué depuis la création de Pennylane à mesure que les équipes ont grossi :

Évolution de l’organisation de la track “Comptable” de Pennylane depuis sa création

En 2024, l’équipe Produit de Pennylane est composée de 20 squads (et donc 20 PM) pour 3 tracks :

1. La track Comptable

2. La track Dirigeants

3. La track Services Financiers

Organisation Produit de Pennylane

Chaque Product Manager dispose d’une squad dédiée, avec un Tech lead, un Designer et 4 à 6 développeurs.

Chaque squad a soit un objectif “Business” (ex : activation, upsell), soit un scope fonctionnel (ex : révision comptable, gestion des achats..).

Les tracks suivent une approche Produit différente :

• La track “Comptable” pilotée par Emmanuel est organisée en Shape Up

• La track "Dirigeants” pilotée par Charlotte est organisée plus librement.

Les tracks suivent des modes de fonctionnement différents pour des raisons historiques. Cela s’explique aussi car les Heads of Product (Emmanuel et Charlotte) ont des approches différentes du Produit. L’équipe Produit a préféré leur laisser la liberté du mode d’organisation, qui convient à des degrés de maturité différents au sein des tracks.

Je suppose que beaucoup de votre succès est dû à un bon recrutement. Dans vos recrutements au Produit, qu'est-ce que vous recherchez le plus (que peut-être d'autres ne font pas). A quoi ressemble votre processus de recrutement ?

Profil des PM chez Pennylane

Pennylane recrute principalement des Product Managers “généralistes” plutôt que des spécialistes. Le scale-up recherche des Product Managers autonomes, qui sont à l’aise en Discovery et qui ont une capacité à embarquer les équipes et à développer une stratégie Produit sur leur périmètre.

Process de recrutement

L’entretien est composé (par ordre chronologique) :

1. D’un 1er screening par l’équipe Talent Acquisition

2. D’un 2ème screening par un Product Manager

3. D’une étude de cas réalisée devant 2 Product Managers. Cette étude de cas est orienté “User research”. Le plus souvent, elle est composée d’une recherche et d’une priorisation en live.

4. D’un entretien de “fit” avec un·e Head of Product ou le CPO.

Extrait d’une étude de cas Pennylane pour le recrutement au sein de l’équipe Produit

Comment en tant que Product Leader vous équilibrez les ressources entre le travail sur de nouveaux produits et la maintenance/les bugs ? Y a-t-il une règle générale ou un système ?

À chaque cycle (Shape Up) de 6 semaines, chaque squad dédie 1 ou 2 développeurs à une équipe nommée “scalability team”.

Cette “scalability team” est responsable des :

• Incidents & bugs

• Erreurs techniques (sentry, timeout, …)

• Defects (ndlr : des choses qui ne fonctionnent pas comme les users l’attendent. Mais qui n’étaient pas envisagées par Pennylane pour faire ce qu’attend le user qui remonte le bug).

Chaque squad a pour objectif de ne pas dépasser un certain seuil de bugs entrants* et de bugs ouverts**. Ce seuil de nombre de bugs est établi en analysant l’historique du nombre de bugs.

Certaines squads ont plus de trafic et donc plus de bugs. Chaque squad ne doit pas dépasser 10 résolutions de bugs par semaine. Cette limite chiffrée pousse les squads à livrer des fonctionnalités de qualité et contenant peu de bugs. Si les SLOs (Service Levels Objectives) sont dépassés, l’équipe dépriorise un sujet “Build” jusqu’à repasser sous les SLOs. Cette action de dépriorisation intervient aussitôt que les SLOs sont dépassés, n’importe quand dans un cycle. Quand cela a lieu, l’équipe se rassemble et décide de déprioriser un sujet.

*Bug entrants = le nombre de bugs qui ont été ouverts sur la semaine.
** Bugs ouverts = le nombre de bugs qui sont toujours ouverts (ndlr : qui n’ont pas été résolus) à la fin de la semaine.

Planification Produit

Sur quelle période planifiez-vous votre développement Produit et comment ça a évolué au fil du temps ?

NB : Dans cette partie, nous développons la planification de la track Comptable de Pennylane qui représente 50% des squads de l’entreprise. La planification de la track Dirigeants d’entreprise pilotée par Charlotte est menée différemment.

À l’arrivée d’Emmanuel pour piloter la track Comptable (en juillet 2022), tout le monde s’est synchronisé sur Shape Up pour avoir de la visibilité sur les sujets à venir au Produit et à la Tech.

Au sein de cette track, l’approche Shape Up consiste en 6 semaines de “build” suivies par 2 semaines de “cool-down”. Pendant les 6 semaines de “build”, l’approche implique des décisions Produit, Tech et Design prises en se basant sur la notion “d’appétit” :

Pendant les 6 semaines, les équipes Product, Engineering et Design se retrouvent sur 2 rituels :

1. Un daily meeting où elles repassent sur le suivi du delivery et l’identification des éléments bloquants

2. Un weekly meeting pour y aborder la retro de la semaine et prendre du recul sur la semaine à venir.

Toutes les 8 semaines, chaque squad créé une “betting table” (voir illustration ci-dessous) pour définir :

• Les sujets qu’ils vont “build” sur les 6 prochaines semaines. En plus de la “betting table”, ces sujets sont décidés à partir d’un exercice d’OKR. Chaque semestre, les équipes pratiquent un exercice de définition de la vision à horizon 6 mois basé sur les OKR (correspondant à 3 cycles Shape Up).

• Les sujets qu’ils vont “Shape” sur les 6 prochaines semaines.

Ci-dessous un extrait de la “betting” table utilisée par la track Comptable pilotée par Emmanuel.

Extrait de “betting table” utilisée par la track Comptable chez Pennylane

Sur cette table, on retrouve :

1. La liste des sujets “Build” (dans “Building Projects”) et l’investissement que l’équipe décide d’engager sur chaque sujet

2. La liste des sujets “Shape” (dans “Shaping Projects”) & les explications de chaque sujet

3. La liste des sujets que l’équipe a décidé de déprioriser.

Pour Emmanuel, l’approche Shape Up est difficilement tenable sur le long terme. C’est d’autant plus vrai que la structure grossit. Car Shape Up permet d’être très véloce dans la construction de nouvelles fonctionnalités. Mais l’approche se prête moins à des phases d’expérimentations où l’équipe va devoir enchainer rapidement des petites évolutions, mesurer leur impact et réagir en conséquences. Cette limite s’explique par le coeur de l’approche qui requiert la planification des sujets adressés 6 semaines à l’avance.

Priorisation

Quel pourcentage d’idées arrive “top-down” et quel pourcentage arrive “bottom-up” ?

Pennylane est une entreprise où la culture Produit est forte. Personne dans l’entreprise ne se demande ce que fait l’équipe Produit. Par conséquent, la proportion de sujets “top-down” est faible.

Les idées Produit proviennent (presque) toutes d’un système de collecte de feedbacks maison construit dans Notion. Cette base de recueil utilisateurs a été créée après avoir essayé une solution externe de collecte automatique. L’outil finalement abandonné était une boite noire où tout le monde pouvait envoyer du feedback. Ce qui submergeait l’équipe Produit.

Un aperçu du système de collecte de retours utilisateurs de Pennylane

Dans cet outil maison sur Notion, tous les Sales, Partner Success ou autres membres de l’entreprise renseignent leur “Qualitative Feedbacks” (nouvelle feature, amélioration, …) avec le contexte (nom de l’utilisateur à l’origine de la demande etc.). Cet outil est très utilisé. Pour l’illustrer, il recense plus de 1000 feedbacks sur la track Comptable de Pennylane.

Les milliers de retours utilisateurs collectés sont utiles pour :

• Quantifier les retours qualitatifs par niveau d’importance dans le système d’upvotes

• Justifier de ne pas creuser un sujet qui n’est pas remonté dans l’outil

• Contacter les utilisateurs à l’origine des feedbacks.

Comment les fonctionnalités sont-elles priorisées ?

Dans un premiers temps, des OKR sont définis au niveau de l’entreprise pour chaque “track”. En fonction de ces OKRs et de leur scope, les PMs les “déclinent” en objectifs pour leurs équipes.

Prenons l’exemple de l’activation du produit Pennylane :

• OKR correspondant : “le moins d’intervention humaine possible”

• KR correspondant : % d’activation

• Objectif : passer de 45% à 60% activation

• Stratégie court terme : lancer des expérimentations “Low code” (telles qu’un Product Tour) pour pouvoir facilement apprendre et itérer sur ce qui aide à l’activation

• Stratégie moyen terme : lancer des experimentations en A/B tests pour des nouvelles fonctionnalités

• Résultats : refonte de la home page (comme illustré ci-dessous)

Nouvelle home page de Pennylane en réponse à l’objectif d’augmenter le taux d’activation

En fonction de ces objectifs “macro”, il est attendu des PMs qu’ils réfléchissent à la (ou aux) meilleures stratégies pour atteindre les objectifs dans les 4-6 mois.

Pour réaliser cette priorisation, les PMs récoltent les besoins clients en amont via différents canaux :

• En parlant chaque semaine aux clients. La spécificité de Pennylane est d’avoir accès facilement aux utilisateurs. Du côté de la track “Comptable”, ils utilisent chaque jour leur outil de travail. Un rien se transforme en friction et est repéré en interne. Idem pour les membres de la track “Dirigeants de SME”.

• En récoltant les besoins en interne via les équipes Support, Account management, Training, partenariats, Sales. Ou en parlant aux équipes ou via la collecte de “qualitative feedbacks” (voir ci-dessous)

• En “dog-food”, c’est à dire en utilisant eux-même le produit (ex : pour la track “comptable”, les notes de frais, les achats, la finance)

• En analysant l’usage du produit via Amplitude, via des dashboards Metabase, des sondages Intercom ou par mail (pour des recherches utilisateurs qualitatives).

→ C’est la combinaison entre les besoins des clients x les objectifs business x la stratégie qui permet de prioriser les fonctionnalités

Organisation de la priorisation

Dans la track “Dirigeant”, pilotée par Charlotte, chaque PM doit prioriser. Chaque trimestre, le ou la PM réalise une présentation pour expliquer ses choix de priorisation. Dans ce document, les PM proposent plusieurs scénarios de définition de la roadmap.

La track “Comptable”, pilotée par Emmanuel, est organisée en Shape Up (comme expliqué à la question 2). Cette organisation implique une “betting table” dans laquelle sont inscrits des projets “Build” et des projets “Shape”. A partir de ce tableau, le trio PM, Design et Tech Lead trouvent un accord sur une proposition. Cet exercice donne de la visibilité sur les 4 mois à venir.

Mesure du succès des fonctionnalités

Comment mesurez-vous les succès des fonctionnalités déployées ?

Au moment du “Shaping” (dans le cycle Shaping → Scoping → Build de l’approche Shape Up), les Product Managers définissent les critères de succès de leur produit (adoption, revenue, usage etc). Ces critères sont documentés dans un Product Document (voir ci-dessous).

Product Document de la track “Comptable” de Pennylane pour définir les critères de succès

Ce travail de définition des critères de succès est réalisé en autonomie via l’utilisation d’outils de reporting et d’analyse (Metabase, Amplitude) ou avec l’aide des Data Analysts si besoin.

En règle générale, les Product Managers mènent une analyse post-lancement 30 jours après le lancement d’une nouvelle fonctionnalité. Ils reviennent sur les critères de succès définis au préalable et comparent ces critères avec les retours qualitatifs et quantitatifs suivants de la manière suivante :

1. Évaluation en fonction du critère de succès défini

2. Retours qualitatifs et quantitatifs

3. Choix des changements à apporter suite aux retours

Ces analyses sont partagées auprès de leur squad et en interne. C’est ce qui détermine le fait de passer à un autre sujet ou de continuer à itérer sur le sujet concerné.

En reprenant l’exemple de l’activation abordé au-dessus, la mesure du succès de la nouvelle “Home page” se fait via un A/B test, qui permet à l’équipe de comparer après X jours les comportements des utilisateurs ayant accès à la nouvelle “Home page” par rapport aux autres. Cela permet non seulement de valider qu’il y a un impact positif sur le KR d’équipe (dans ce cas, la mesure d’activation des clients dans leurs 30 premiers jours) mais aussi de comprendre s’il faut adapter certains éléments (ex : CTA qui sont très peu utilisés et qui doivent donc être revus).

Spécifique à Pennylane

Quelle est votre stack d’outils au Produit ?

Stack d’outils de l’équipe Produit de Pennylane

Quels sont certains rituels uniques/fun de l’équipe Produit ou dans l'entreprise de manière générale ?

1) Le “Monthly PM onsite”

L’équipe de Pennylane collaborant essentiellement en remote, elle se réunit tous les mois pendant une journée dans un autre WeWork que leur bureau principal. Cette journée ne suit pas de programme particulier. L’objectif est simplement de créer des échanges informels entre les Product Managers.

2) Les Pennylane days :

Tous les 2 mois (généralement pendant le cool-down de Shape Up), toutes les équipes Produit et Tech sont réunies (PMs, Product Designers, Développeurs, Data etc.) dans le bureau principal WeWork pendant 2 jours. Chaque squad en profite pour organiser des workshops & des exercices de Team building.

3) Product talk

Pennylane fait venir des intervenants extérieurs tous les trimestres pour échanger sur des bonnes pratiques. Parmi les derniers intervenants : la CPO de Back Market, le Head of Design de Yousign ou encore le Head of Education de Contentsquare.

Comment l’équipe Produit de Pennylane utilise-t-elle l’IA dans ses développements ?

Depuis 2024, Pennylane a créé un rôle hybride de Product Builder (Clément Malfroy). Ce profil, rare en France, a un profil de développeur avec une forte appétence Produit. Il mène des expérimentations pour améliorer l’expérience Pennylane en créant de nouvelles fonctionnalités à forte valeur ajoutée pour le client. En utilisant la technologie Dust, cette personne a créé des 1ers use-cases in-app dont un assistant pour poser des questions comptables (actuellement en version bêta).

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Timothé