Product Inbox 📬 Backstage #6 - Comment PayFit construit son Produit
L'équipe Produit de PayFit détaille son organisation et leurs process pour faire du Produit.
Hello 👋, bienvenue dans cette 6ème édition Backstage de Product Inbox ! On est désormais 12,202 sur cette newsletter. Merci pour ta lecture et ton soutien 💛.
Je m’appelle Timothé et si ce n’est pas déjà fait, tu peux :
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Introduction
Je suis super content de te présenter la 6ème édition “Backstage” de Product Inbox dans laquelle je te partage comment les meilleures startups et scale-ups construisent leur produit.
Dans cette édition, je te dévoile les coulisses de PayFit, une entreprise réputée pour être à la pointe de l’écosystème tech français et disposant d’une des plus importantes équipes Produit de l’hexagone.
Ce n’est d’ailleurs pas la première fois que je parle de PayFit sur mon média. J’ai reçu Sébastien Levaillant (VP Product) dans cet épisode de Clef de voûte.
Après 1h30 passées aux côtés de Sébastien (et Sylvain, leur CPO, bientôt sur Clef de voûte), j’ai eu envie d’aller encore plus loin pour mettre en avant leur travail.
Alors je leur ai proposé d’ouvrir les coulisses de la scale-up dans cette édition. Et Sylvain (CPO) et Julie (Product Ops Lead) ont gentiment accepté d’y consacrer du temps.
Un grand merci à Sylvain, Julie, Sébastien et à toute leur équipe pour cette photo ultra détaillée du développement Produit chez PayFit.
Lancée en 2016, PayFit est une entreprise française qui propose une solution de gestion de la paie et des ressources humaines. En offrant une gestion automatisée de la paie en temps réel, PayFit réduit les erreurs, libère du temps et favorise l'autonomie des créateurs d'entreprise, des employeurs et de leurs salariés. Implantée dans 3 pays (France, Espagne et Royaume-Uni), PayFit emploie actuellement plus de 700 personnes en Europe qui accompagnent 17 000 entrepreneurs, TPE et PME dans la gestion de leurs paies et de leurs ressources humaines.
En quelques chiffres, PayFit c’est :
700 employés
Une présence dans 3 pays
16 000 entreprises clientes
125 personnes* au Produit dont 20 PMs et 4 Product Ops
200M+ euros levés lors de la dernière levée de Janvier 2022
*Parmi les 125 personnes sous la responsabilité du CPO : Product Managers, Product Builders, Design, Data, Compliance.
Pour plus d’informations sur PayFit, clique ici. Et bien, entendu, PayFit recrute.
Et pour plus d’histoires sur les coulisses des meilleures équipes Produit Européennes, ne manque pas les précédentes éditions Backstage de Product Inbox sur Maze, PlayPlay, Pennylane, Partoo et Alan.
Warning : les choix d'organisation et solutions techniques partagés dans ce format "Backstage" ne doivent en aucun cas être appliqués à la lettre. Nous vous recommandons de toujours penser au contexte de votre entreprise avant de vouloir reproduire une solution qui fonctionne ailleurs.Les points principaux à retenir 🧠
Planification sur temps moyen. Planification dépend de la stratégie d’entreprise, des priorités (OKRs entreprise) & décisions d’investissement. Cycle annuel ou trimestriel. Ateliers trimestriels sur challenges et dépendances d’équipes.
PayFit utilise les OKRs au semestre. Leadership définit OKRs entreprise. Chaque département crée ses propres OKRs. Product & Tech déclinent les OKRs par département puis par tribes. Certains OKRs sont partagés avec autres métiers.
Design Critic : tôt en phase de conception (hebdo). Design Reviews : étape de validation pour projets critiques.
Vélocité plus importante que la prédicatibilité. Tableaux de bord de vélocité. Echanges réguliers sur vélocité. Amélioration continue des process. Support d’un coach agile. Outil Echoes pour metrics d’ingénierie.
Efforts des équipes mesurés sur : bugs et dette, amélioration continue Tech, transformation technique, compliance, améliorations et nouvelles fonctionnalités.
Mesure du succès : indicateurs liés au modèle économique et opérationnel & optimisation de l’UX.
Organisation a évolué de fonctionnelle vers une orga centrée sur domaines business et expérienciels. Permet de mieux gérer investissements et responsabilités. Equipes Produit organisées par thème de cycle de vie client.
9 rituels au Produit : team reviews, product demos, product & Tech I/O, points ad hoc, semaines thématiques, hackaton annuel, all hands, open mics.
IA : plusieurs assistants “persona”, “notes de réunion”, “plans d’actions”. PayFit Copilot pour les clients. Test de Revo pour améliorer processus.
✅ Parties clés
Stratégie & Planification Produit
1. Sur quelle période planifiez-vous votre développement Produit et comment ça a évolué au fil du temps ?
Nous considérons 3 horizons de temps :
Le temps court (les prochains sprints)
Le temps moyen (semestre avec ajustements trimestriels)
Le temps plus long (12 mois).
Actuellement chez PayFit, nous nous concentrons sur un horizon de temps moyen et avons évolué vers une approche collaborative mixte (synchrone et asynchrone). Cela nous permet de nous concentrer sur les sujets nécessitant un alignement fort entre le Produit et les parties prenantes (customer support, marketing, stratégie, finance et autres).
Ceci est à mettre en lien avec le processus d’OKR que nous utilisons chez PayFit pour l’ensemble des départements. La planification découle :
De la stratégie d’entreprise
Des priorités établies dans les OKRs au niveau Entreprise
Des décisions d’investissements qui en découlent.
Nos équipes Produit sont organisées par thème en lien avec le cycle de vie du client (ex : une squad ‘self-acquisition’ ou plusieurs squads réunies au sein d’une tribe ‘Company and Employee Experience’). Ces équipes disposent d’une feuille de route et d’objectifs. Elles construisent la roadmap “bottom-up” en lien avec des décisions d’investissements ou de dépriorisation “top-down”.
Le cycle annuel/semestriel commence par une session de préparation en juin, et un point de contrôle en décembre. L’objectif est de partir des thèmes d’investissement tout en affinant au semestre la cadence clé de l’organisation. Lors de ces réunions et à l'aide de documents préparatoires, nous partageons le rationnel des priorités, des informations clés et discutons des hot topics* (qu’ils soient au niveau des priorités, des déconnexions possibles entre départements ou en lien avec un décalage entre ambition et capacité), pour assurer la sensibilisation de l’équipe et l'alignement.
*Exemple d’un hot topic : le degré d’investissement sur un pays.
Des ateliers trimestriels abordent ensuite les challenges spécifiques et les dépendances au sein des équipes Product et Tech, assurant une synchronisation continue. Nous sommes ensuite en mesure de partager la roadmap affinée à toute l'organisation, avec une granularité plus détaillée au trimestre.
Les évolutions de notre planification les plus marquantes au fil du temps ont été de :
Passer d’un temps court (une visibilité sur 3 mois) à un temps plus long
Revoir le processus d’alignement et de préparation de la planification (les parties de la planification faite en synchrone vs en asynchrone)
Améliorer nos communication(s) pour mieux comprendre les priorités Produit et valider les hypothèses ou impacts
NB : PAP = Product Alignment Process. Ce sont des sessions où les équipes Produit échangent sur les dépendances et priorisent les initiatives.
2. Utilisez-vous les OKRs et dans quelle forme ?
Chez PayFit, nous utilisons des OKRs semestriels pour assurer l’alignement, structurer nos objectifs et mesurer nos progrès.
Le processus débute avec le Leadership (ndlr : core leadership team, au-delà du Comex) qui définit les OKRs de l'entreprise. Ensuite, chaque département élabore ses propres OKRs en s'alignant sur ces objectifs globaux. En pratique, ces 2 étapes précédentes se font en parallèle car l’information (notamment des KRs) sur les objectifs au niveau de l’entreprise sont informés par de la donnée et des discussions.
Dans l’équipe Product & Tech, nous déclinons cette approche sur deux niveaux : d'abord avec des OKRs au niveau du département. Ensuite, au niveau des Tribes qui les adaptent à leurs contextes spécifiques.
Bien entendu, de nombreux OKRs sont partagés entre différents départements, comme le Marketing ou le Service Client. Cela permet de renforcer la collaboration, sur la définition même des OKRs et l'alignement sur des objectifs communs.
Cette méthode nous aide à maintenir une cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise et les actions menées à tous les niveaux, tout en laissant une marge d'adaptation aux spécificités de chaque équipe.
Il y a donc deux éléments essentiels :
L’utilisation et la déclinaison des OKRs entre niveau Enterprise, Département et Equipes
Le nombre et le classement des OKRs (nous avons par exemple en général 3 objectifs niveau Enterprise avec 4 key results → 12 KRs)
3. Comment votre équipe évalue-t-elle les chantiers Produit et sait quand quelque chose est hors scope ?
Il y a 2 questions clés:
Est-ce en alignement avec la stratégie de l’entreprise et les OKR au niveau entreprise ?
Stratégie : la clarté de contribution et d’articulation avec les essentiels type marché addressable (en gros, l’automatisation de la paie et des RH pour les PME et notamment les non experts en paie) et le marché adressé (définition plus précise des secteurs privilégiés, du type d’entreprise, du type d’utilisateurs, ainsi que la “manière” d’acquérir de nouveaux clients et de retenir les clients existants)
Est-on clair sur pourquoi on travaille sur une initiative d’un point de vue hypothèses, segmentation et séquençage (y compris sur ce que l’on ne fera pas) ? Et quel est le KPI primaire vs. secondaire, pour qui, avec quels trade offs ?
Le “craft Produit” (la construction du produit et l’expertise de l’équipe) est essentiel pour faire des arbitrages à tous les niveaux. De la décision d’investissement (sur un sujet ou une équipe) à la décision d’investissement sur une initiative.
Il est donc important de :
Avoir la capacité à analyser les feedbacks clients et prospects en provenance de multiples sources. Puis de dérouler des méthodes d’évaluation des problèmes de nos utilisateurs clés dans notre cible tels que la recherche utilisateurs, le Story mapping, les Jobs to be Done.
Prioriser les problèmes identifiés pour ne saisir que les opportunités à prioriser selon l’horizon de temps en question : impact vs effort (ou autres méthodologies type RICE, MOSCOW).
Tenir compte de la bande passante accordée à la maintenance et à la transformation technique* (cela varie par équipe et temporalité).
Dans les 2 étapes de maturation détaillées à l’instant, il est fondamental de définir clairement nos objectifs et priorités. Par exemple : acquisition vs. retention ; réduction du nombre de tickets clients pour améliorer l’autonomie des clients sur scope X vs Y.
4. Comment mesurez-vous les succès / impacts des fonctionnalités déployées ?
L’évaluation du succès de nos fonctionnalités repose sur deux axes clés : 1) l’amélioration de notre modèle économique et opérationnel et 2) l’amélioration de l’expérience utilisateur. Chacun de ces axes est fondamental pour garantir que les fonctionnalités déployées répondent à nos objectifs stratégiques, tant du point de vue de la performance interne et économique que de la satisfaction client.
A/ Amélioration des indicateurs liés à notre modèle économique et opérationnel
Nous analysons ainsi l’impact de chaque fonctionnalité sur des dimensions concrètes telles que :
Impact financier : En mesurant des impacts économiques tels que la réduction des coûts ou l’augmentation de revenus associés à des fonctionnalités, nous pouvons aussi identifier celles qui contribuent directement aux objectifs de rentabilité et de croissance de l’entreprise.
Réduction du volume de tickets : Un volume réduit de tickets support peut indiquer une meilleure compréhension et adoption des utilisateurs ou des clients. Cela réduit aussi la charge sur nos équipes et accroît leur capacité à se concentrer sur des projets à forte valeur ajoutée.
Digitalisation et automatisation : Les fonctionnalités qui digitalisent ou automatisent des processus historiquement manuels permettent une plus grande autonomie des clients et éliminent des tâches internes répétitives et à faible valeur ajoutée.
D’autres exemples selon les initiatives:
Suivi des risques financiers et de conformité : Certaines fonctionnalités ont pour objectif de sécuriser des flux critiques, notamment en termes de conformité et de gestion des risques. Un suivi rigoureux de ces risques permet de s'assurer que les fonctionnalités soutiennent la sécurité et la stabilité financière, en minimisant les interruptions et les risques réglementaires.
Réduction de la dette technique : En déployant des fonctionnalités qui allègent la complexité de nos systèmes, nous réduisons non seulement le poids de la dette technique mais renforçons également la scalabilité et la robustesse de notre infrastructure.
Optimisation des workflows : Mesurer les gains en temps et en efficacité permet de valider si la fonctionnalité facilite les processus internes. Par exemple, la réduction du temps de traitement ou de résolution des tickets est un indicateur tangible d’efficacité.
B/ Optimisation de l’expérience utilisateur
L’optimisation de l’expérience utilisateur est l’autre pilier central de l’évaluation du succès. La satisfaction et l’engagement des utilisateurs sont mesurés à travers divers indicateurs :
Taux de conversion et d’utilisation des fonctionnalités : Ces données montrent l’attrait de la fonctionnalité et sa capacité à générer de l’engagement.
Autonomie des utilisateurs
Impacts sur des indicateurs type:
Net Promoter Score (NPS) : En mesurant la probabilité que les utilisateurs recommandent notre produit, le NPS nous donne un aperçu direct de leur satisfaction globale et de leur fidélité.
Customer Effort Score (CES) : Le CES mesure l’effort perçu par l’utilisateur pour utiliser la fonctionnalité.
L’évaluation du succès d'une fonctionnalité repose donc sur une approche intégrée, qui prend en compte à la fois les gains économiques et opérationnels et l’expérience utilisateur. En combinant ces deux perspectives, nous pouvons identifier les fonctionnalités qui créent le plus de valeur, tant pour l’entreprise que pour les utilisateurs. Ce processus permet aussi de piloter en continu l’amélioration des produits et de s'assurer que chaque initiative contribue de manière concrète aux objectifs.
5. Qu'est-ce qui est unique ou central dans votre approche du Produit qui conduit à un tel succès ?
Il y a plusieurs éléments clés dans notre quête de digitaliser la paie (et les SIRH) pour les petites et très petites entreprises :
La capacité à se focaliser sur la simplification de la paie, pour offrir un logiciel et un service à destination principalement des non experts. La segmentation et l’adéquation du produit et de l’expérience utilisateurs sont donc des éléments clés
La capacité à aller vite pour trouver le Product/Market Fit et à répondre activement aux besoins clients
La capacité à prioriser plus finement (c’est récent) ainsi que le lien fort avec l’impact attendu ou espéré : notre “infrastructure” et “culture” data ont progressé. Le produit est au coeur de la stratégie d’entreprise et l’équipe produit contribue activement aux décisions et à informer les différents éléments.
Une des descriptions que je fais en tant que CPO des progrès faits les 2 dernières années : “nous avons réussi à améliorer drastiquement les Unit economics, notamment en lien avec des indicateurs type “# de tickets clients”. Le tout en étendant drastiquement la “surface” du produit. Par exemple : passer de 100% d’acquisition par les Sales il y a 2 ans, à un funnel de self-acquisition et self-onboarding qui permet à plus de 30% des clients (plus sur les plus petits clients) de signer et s’onboarder en autonomie, et de générer de l’upsell en autonomie. Tout ça en améliorant l’expérience utilisateur, mesurée par un NPS de + 15 points.
Organisation & Structure d’équipe
6. Comment structurez-vous les équipes Produit ?
Au fil des années, notre organisation Produit a évolué d’une structure purement fonctionnelle (avec trois chapitres : PM, Design, Data, Engineering, et quelques domaines fonctionnels), combinée à des équipes Produit par pays, vers une organisation plus centrée sur les domaines business et expérienciels (paie, acquisition, onboarding entreprise et employés, plateforme..). Bien que nous conservions des équipes spécialisées par pays pour la paie, nous avons supprimé la couche ‘Pays’ dans l’organisation au global pour accorder plus de place aux domaines stratégiques comme la paie, l'acquisition, la gestion du temps et le SIRH (ndlr : Système d'information de gestion des ressources humaines).
Cette réorganisation a permis de mieux gérer et d’ajuster les degrés d’investissement et de responsabilité. Elle a aussi permis aux ‘domaines business’ de jouer un rôle central dans la définition des roadmaps, l’expertise des équipes et la conception des composants techniques. L’objectif principal était de briser les silos spécifiques aux pays pour favoriser une plus grande mutualisation et un usage commun des ressources et des solutions.
7. Comment vous assurez-vous de garder de la vélocité à mesure que vous grossissez ?
Tout le monde cherche à améliorer la vélocité de ses équipes et du système global de son entreprise. La vélocité est donc une fonction étroitement dépendante de 4 critères :
La clarté des priorités
Le focus ou la réduction du changement de contexte
La collaboration
Le process d’amélioration continue.
Il y a également un aspect de principe. Chez PayFit, nous sommes alignés sur le fait que la vélocité est plus importante que la prédictabilité.
Au-delà des efforts faits sur la clarté des priorités, nous avons conduit plusieurs initiatives d’amélioration (la liste n’est pas exhaustive) :
Des tableaux de bord personnalisés pour avoir un accès rapide et clair aux données de vélocité pour les équipes (type cycle time, lead time). Ces dashboards ont été conçus en collaboration étroite avec les équipes, en prenant en compte les spécificités de chaque contexte, qu'il s'agisse d'équipes utilisant Scrum, Kanban ou des configurations à géométrie variable.
Echanges réguliers au sujet de notre vélocité. L’objectif reste d’avoir de l’impact et de maximiser l’outcome vs. l’output. Même si, l’output (ex : lancer telle feature) reste important sur certains projets.
Amélioration constante de nos process (ex : rituels) et notamment utilisation de l’IA pour gagner en productivité et en focus.
Support d’un coach agile qui a travaillé directement avec nos équipes pour optimiser nos méthodologies.
Implémenté de Echoes, un outil fournissant des métriques d'ingénierie consolidées, pour affiner notre compréhension et notre gestion de la vélocité. Avec nos dashboards internes, ces outils permettent aux équipes d'avoir un accès direct et continu aux données de performance et de focus.
8. Quels sont certains rituels uniques de l’équipe Produit ou dans l'entreprise de manière générale ?
Nous avons instauré 9 rituels essentiels pour favoriser le partage de connaissances et la transparence au sein de notre équipe Product & Tech.
Les Team Reviews, se tient toutes les 6 semaines, est organisé par tribe. Pour ces séances, un document récapitulant les highlights, lowlights, OKRs et éléments à discuter est préparé en amont. Il est lu en séance, et seules les questions sont adressées pendant la réunion. Elles sont animées par les directeurs de Tribe.
Les Product Demos, se déroulent toutes les deux semaines. Lors de ces sessions, les squads sont invitées à présenter leurs dernières avancées dans un format informel et dynamique. Chaque intervenant dispose de 6 minutes pour réaliser une démonstration en direct de son travail. Ces rencontres, animées par l'équipe Product Ops, sont ouvertes à tous les membres de Product & Tech, offrant ainsi une vue d'ensemble des progrès réalisés par chaque équipe.
Les Product & Tech I/O, a lieu toutes les six semaines. Ces sessions adoptent un format plus éditorialisé, mettant en lumière les sujets clés du moment. C'est également l'occasion de partager les métriques essentielles liées à l'expérience client, telles que le CSAT ou la tendance dans le nombre de tickets. Tout comme les Product Demos, ces sessions sont animées par Product Ops. Elles rassemblent non seulement l'équipe Product & Tech, mais aussi nos partenaires internes comme le Product Marketing. De plus, ces rencontres sont ouvertes à l'ensemble de l'entreprise, favorisant ainsi une compréhension globale de nos activités et de nos performances.
Des points ad hoc, afin de faire un deep dive d’une heure sur un sujet spécifique (self-acquisition, design system, etc.) avec le leadership produit, design, et tech, ainsi que d’éventuelles parties prenantes.
Des semaines thématiques de conférences et d'ateliers, visant à élever collectivement nos compétences sur des sujets spécifiques. Par exemple, plus tôt dans l'année, nous avons organisé l'AI Connect Week, une immersion complète dans les technologies d'intelligence artificielle, mettant en avant des intervenants aussi bien interne qu’externes, ainsi que des ateliers pratiques. Notre prochain événement, la Customer Week, promet d'être tout aussi enrichissant.
Un hackathon annuel de trois jours est un temps fort de l'année, invitant tous les employés à participer et à innover. L'édition 2024 a vu naître pas moins de 15 projets passionnants, témoignant de la créativité et de l'esprit d'initiative de nos équipes.
Des All Hands Hands pour célébrer les avancées, comme lors des All Hands
Des sessions "Open Mic" pendant lesquelles tous les membres du chapter Produit est invité à partager un succès.
Les Tribe team reviews (rituel le plus productif de PayFit) toutes les 6 semaines (highlights, lowlights, KPIs, learnings, OKR) avec lecture collective en séance et une session de Q&A.
9. Dans vos recrutements au Produit, qu'est-ce que vous recherchez le plus ? À quoi ressemble votre processus de recrutement ?
Entre 2016 et 2019, c’était compliqué d’attirer des PM ou designers pour travailler sur un logiciel SaaS B2B d’automatisation de la paie. Nous avons dû développer et faire connaître notre culture Produit pour compenser.
Nous recrutons 3 profils clés au Produit :
Product Builders
Product Managers
Product Designers
Experts et spécialistes type UX researchers, UX writers, Brand Designers.
Nous cherchons des personnes capables de faire preuve de pensée systémique tout en restant orientées vers l’impact client. Nous valorisons des profils qui possèdent des compétences analytiques et techniques solides et qui peuvent développer une vision Produit claire (et la traduire en résultats concrets pour l'utilisateur).
Nous cherchons des personnes capables de naviguer dans l’ambiguïté, de faire preuve de leadership en transversal, et de stimuler l’innovation au sein d’équipes pluridisciplinaires. Une autre particularité est que nous encourageons fortement l’ownership : être capable d'assumer pleinement la responsabilité de son domaine, de la stratégie jusqu'à l’exécution notamment pour les PM. Notre processus de recrutement reflète cette exigence. Il inclut des entretiens sur les compétences techniques, mais également des exercices pratiques pour tester la capacité des candidats à résoudre des problèmes complexes. Nous mettons aussi l’accent sur la culture fit, en évaluant leur aptitude à collaborer efficacement avec les designers, ingénieurs et autres parties prenantes, car nous croyons qu’un bon produit naît d’une communication fluide et d’une collaboration harmonieuse.
Processus et outils de travail
10. Comment se passent vos Design Reviews ?
Nous avons récemment revu notre process de Design Critics, notamment en les différenciant clairement des Design Reviews. Les Design Critics interviennent tôt dans la phase de Design tandis que les Design Reviews surviennent plus tard en incluant les stakeholders Produit, Marketing (et autre au cas par cas). La Design critic est un passage obligatoire sur tous les projets pour tous les Product Designers lors de leur phase de conception. Elle se déroule une fois par semaine, avec une présentation du contexte par le designer, des feedbacks écrits sur Figjam suivi d’un échange entre les designers présents. Les Product designers sont invités à échanger le plus régulièrement possible entre eux, pour challenger leur décisions, leur point de vue, et être inspirés par les autres designers. La Design Review est, quant à elle, une étape de validation réservée aux projets les plus critiques, dans un format plus informel, impliquant le Designer et les directeurs Produit de la Tribe concernée avant la livraison aux développeurs.
11. Quelle est votre stack d’outils au Produit ?
Outils AI : Dust assistants + d’autres (voir l’étude Mozza pour plus d’infos)
12. Utilisez-vous l’IA dans votre pratique du Product Management ? Si oui, comment ?
Tout d'abord, nous disposons désormais de plusieurs assistants IA : nous pouvons discuter avec nos personas, résumer les notes de réunion et les plans d'action, etc. Les PMs ont également à leur disposition des données générées par l'IA telles que la classification des tickets et l'analyse du sentiment client, permettant une priorisation et une prise de décision plus efficaces.
Nous avons également lancé PayFit Copilot, notre assistant conversationnel basé sur l’IA et spécialiste de notre application et domaine. Les dizaines de milliers de conversations entre nos clients et PayFit Copilot sont une nouvelle source de feedbacks pour nos PMs et l’organisation.
Ensuite, dans le but de continuer à améliorer nos processus, nous testons actuellement revo.pm, un outil qui offre de multiples fonctionnalités basées sur l'IA. Cette plateforme recueille automatiquement des informations provenant de diverses sources, notamment les tickets Salesforce, les conversations Slack et les enquêtes Intercom, consolidant ainsi des données précieuses en un seul endroit. De plus, elle accélère le processus de rédaction des user stories en intégrant des informations techniques et des estimations. L'outil aide également à mieux analyser les données en fournissant des résumés hebdomadaires et contribue à maintenir une documentation à jour, garantissant ainsi que les informations sur les produits restent à jour et accessibles. L’équipe de PayFit a documenté son utilisation de l’IA dans 4 articles :
L’utilisation de Dust dans les process de PayFit
Booster la productivité des Sales via Dust chez PayFit
13. Comment équilibrez-vous les ressources entre le travail sur de nouveaux produits et la maintenance/les bugs ?
La réponse dépend du contexte de chaque entreprise et de la temporalité. Dans une période de transformation, notamment technique, nous mesurons activement le temps passé sur les catégories suivantes (non exclusives) :
Bugs et dette technique
Hygiène et amélioration continue de la Tech
Transformation technique
Compliance
Améliorations et nouvelles fonctionnalités.
Ceci représente le poids que nous avons mis sur notre hygiène et notre transformation technique sur les 2 dernières années. Dans nos OKR semestriels, nous fixons un indicateur ou objectif maximum sur les sujets “bugs, dette technique, hygiène et amélioration continue de la Tech” qui diminue chaque semestre au fur et à mesure que nous progressons sur cette dimension. L’objectif final est de maximiser notre velocité, de rendre plus flexible le business et de renforcer notre capacité à innover.
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J’ai cofondé Stellar pour accompagner les dirigeants de startups à faire de leur Produit un moteur de croissance inarrêtable.
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Résultats : vous améliorez vos metrics business, votre vitesse d’exécution et la qualité de votre Produit.
D’ailleurs, certains de nos clients ont :
Multiplié par 4 leur vitesse de développement Produit
Augmenté de 20% leur taux d’adoption Produit
Réduit de 50% leurs coûts de développement
Diminué de 90% leurs bugs Produit
40 clients ont déjà bénéficié de nos accompagnements depuis notre lancement (dont Zeliq 🇫🇷, Joko 🇫🇷, Fountain 🇺🇸, Tennders 🇪🇸, Predict4health 🇫🇷).
Vous voulez qu’on travaille ensemble ?
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Timothé